爆品的邏輯，就是在紅海中去找藍海。

內容來源：8月30日，筆記俠柯洲直播對話。

分享嘉賓：高雄勇，飛馬爆品工坊創始人，前小米電視副總裁，《我在小米做爆品》作者。

筆記君邀您，閱讀前先思考：

您用過小米的產品嗎？

用一個詞語來形容小米的產品，您會用哪個詞？

小米推出的“爆品”，有什麼共同的底層邏輯嗎？

01 爆品是使用者認可的好產品

1。爆品的定義

爆品有三個要素。

首先是影響力，影響力就是爆品對品牌有沒有幫助，有沒有建立使用者認知。

其次是產品復購率，復購率就是口碑，所謂的“口碑營銷”，口碑產生的結果就是復購。

然後是單品海量，一款產品能不能單品過百萬，單品過千萬。不是賣得好的產品就是爆品。

新銳品牌最容易出的問題是品牌力和復購率不夠。

一個品牌復購率是非常重要的指標，使用者復購率低，口碑差，這只是網紅產品。爆品的核心是做品牌爆品，而不是網紅爆品。

當然，爆品除了實物產品，還可以是服務類的產品。不僅僅是ToC 產品，還可以是ToB產品，而且ToB企業更需要做爆品，ToB企業的核心就是溝通效率，如果品牌力不足的話，永遠是甲方說了算。

無論是有形產品，還是無形產品，爆品背後的方法論和使用者邏輯其實都是一樣的。

2。爆品的意義在於效率

很多企業想做爆品，但未必真正理解做爆品的意義，成功做出爆品的企業也很少。

爆品對使用者口碑、獲客成本、品牌打造都有好處，但真正的核心好處是效率。

很多企業在提到核心競爭力的時候，會把技術等作為核心競爭力，但這些都是工具，本質上還是效率。

為什麼要做爆品呢？

在當年，小米電視一年只做一款產品，全部人員一共只需要300人。而其他傳統電視企業，3萬人中可能有3000人做研發，但要做100款以上的產品，所以一款產品只有30人來做。

小米的300人圍繞一款產品發力，待遇又比其他同行高，所以能力自然會更強一些。這300人就能認認真真地把一款產品打造好，銷售做起來。

傳統企業為什麼不能打造爆品呢？

傳統企業的競爭邏輯是“人無我有，人有我優”，所以傳統企業如果銷售上不去，總歸結於是自己的產品不好，往往是對標競爭對手來做產品，但做完的結果卻是，別人賣得好的產品未必你能賣得好。

3。力出一孔才能打造好產品

我到過很多優秀企業，他們沒有產品部，這讓我感到很難理解。

要知道產品才是“1”，營銷、渠道都是“0”，所以沒有前面的“1”，怎麼做出業績呢？

後來我才理解，他們不是沒有產品部，他們的產品部就是行業的頭部企業，他們做產品就是去抄競爭對手，這就是競品邏輯。

但網際網路企業是使用者邏輯，對使用者來說，只要一個就夠了。在網際網路的世界裡只有老大，沒有老二。

使用者不需要比較那麼多品牌，實際上，電視的差別並不大，價格也差不多。當一個企業把所有力量都放在一款產品上時，產品的效率也就高了，產品也就好賣了。

很多認為小米之所以能做爆品，是因為它有渠道優勢，是在降維打擊。

實際上，小米剛開始做手機時，也沒有渠道，所以自己做了小米商城，做了MIUI論壇，相當於做了自己的私域流量。

大家看到的小米渠道，實際也是從0到1做起來的。小米電視最早也是在和京東、天貓等渠道合作。

所以，什麼渠道並不重要，最重要的還是要把所有的精力集中在一款產品上，把它做成爆品。

尤其是初創企業，人、錢、資源都有限。只有力出一孔，認真打磨好一款產品，才可能活下來。

如果你不敢只做一款產品，根本原因是你沒有把產品想透。

做產品不能浮躁，不能看著別人有了就跟著去幹。要耐得住寂寞，集中精力才能真正打造出好產品。

在當時，智慧電視其實樂視做得比小米更早，一直在領跑，當樂視在狂野奔跑時，小米只做一件事，就是認認真真做好一款產品。

索尼電視做得好，小米就對標索尼一項一項地死磕，比畫質，比工藝，比成本，比外觀。雖然只有300人，但有那種死磕的精神。

當然，爆品打造最終靠的是實力。小米靠成本優勢、供應鏈優勢、價效比優勢取得了勝利。這就是小米贏的本質。

4。市場不缺產品，缺的是好產品

好產品有兩個好處。

第一個，給企業帶來品牌。

我認為產品最有價值的是品牌，在產品的PCBE模型中，P就是爆品。

先用爆品打爆市場，再利用爆品建立使用者認知，使用者有了認知才會認同品牌，有了品牌才可以做品類拓展。

小米的很多產品都是靠一款產品做出來的。

比如小米手環，先靠一款手環打爆了市場，建立了“小米手環——黑科技，高性價比”的使用者認知。

使用者認知不是企業想幹什麼，而是使用者憑什麼買你產品的邏輯。

使用者認知是好產品帶來的第二個好處。

比如，小米的使用者認知是高性價比，一個小米插線板只要49元，還有3個USB口，所以使用者不是說小米產品有多好，而是說小米的價效比高，這就是使用者認知。

小米的幾千萬粉絲建立了“高性價比”的使用者認知，在買東西時，先看小米有沒有，如果有，就買小米的，因為使用者已經知道了小米，也有高性價比的認知。

如果競品的產品比小米價格貴，使用者就會說競爭對手“太黑了”，價效比差；如果競品比小米價格便宜，又覺得產品質量不過關。

慢慢地，小米就利用“高性價比”的品牌認知去拓展新的品類。

做爆品不是永遠只做一款產品，而是在品牌初期利用爆品開啟使用者認知，建立品牌，實現的效率非常高。

5。好產品是迭代出來的

當然，從爆品的邏輯來看，如果一款產品都做不好，多做幾款產品肯定也做不好。

如何才能專注地做好一款產品呢？

喬布斯曾對人說過“專注不是把控注意力，而是拒絕多少干擾”。

企業也許天天在想著製造更多的產品，但是從來沒有想過製造一款好產品或者一款能夠打動使用者認知的產品，往往打造的是企業自嗨的產品。

做產品就是要力出一孔，把所有的精力都放到一款產品中去。

當然，專注一款產品可能有一些風險，就像把雞蛋放在一個籃子裡，大家會擔心一款產品失敗了怎麼辦？

其實產品有個重要的概念，就是迭代。爆品不是一出來就能打爆市場，很多產品要不停打磨，不停迭代。

產品的迭代，一個最重要的方法是使用者共創

產品好不好，使用者認不認可，先要做出一個MVP（最小可行性產品）放到市場中由使用者測試，再根據使用者的反饋進行迭代。小米的MIUI就是靠使用者的不斷測評來不斷迭代的。

所以，爆品不是賭博，而是不停地迭代。

在迭代過程中收集使用者的意見，改完之後再迭代，這樣的過程中才容易出爆品。

打造爆品，沒有點石成金的方法，必須要有耐心。

即使像喬布斯這樣的天才，產品打磨也付出了很多耐心，比如，Mac電腦最先也賣不出去，但也是一再堅持，才迎來蘋果電腦的領先地位。當然，迭代的速度會決定做爆品的速度。

很多企業存在一種僥倖心理，認為多打造幾款產品，總有一款適合使用者，總有一款爆品。做產品容不得僥倖心理，否則一定會失敗。

6。產品經理的三個身份

我對產品經理有一種說法，產品經理有三個身份：瘋子、傻子和花痴。

產品經理的第一個身份是瘋子。產品經理要創新，創新一定是別人意識不到的東西，所以他會堅持他自己的想法

比如在海信做電視的時候，我要把遙控器的數字鍵去掉，因為傳統電視遙控器上有許多按鍵，有的按鍵可能一輩子都不知道它的用處。

對我來講，做減法不是砍一半的事情，而是隻想保留十個按鍵。所以，首先就想把數字鍵拿掉，這招來很多同事的嘲笑。

我對他們說不就是把數字鍵拿掉嗎，有什麼好笑的？

同事就告訴我：很多老人看電視要撥3頻道、5頻道或者32頻道。

乍一聽似乎有道理，但我告訴他們：對不起，我做的是智慧電視、網際網路電視，而且只給年輕人用，而傳統電視是給所有人用。

我為什麼能堅持，就是相信會這樣。所以，瘋子這種堅持的背後就是相信。

產品經理的第二個身份是“傻子”。

一個產品經理最難的是做減法，因為做加法很容易，老闆要加某個功能，研發要加某個重要功能，銷售加上某個功能更好賣，可以說傻子都會。

但真正的傻子是做減法，他知道哪一個是使用者最需要的東西，而且要會裝聾做啞。

做的過程中有很多人會提出意見，產品經理要裝聾做啞，該怎麼幹還怎麼幹。

因為產品經理是產品的父母，如果你把產品當作自己的孩子，你就不能聽別人的，為了避免吵架，你得當個傻子。

當然，傻子內心是單純的，也才能經得住誘惑

產品經理的第三個身份是“花痴”。

花痴最大的優點是隻喜歡一個人，而且會始終如一。

當然，對產品經理來說，產品的背後是使用者，他是對使用者負責，只要是使用者需要的，他就會堅持。

02 爆品重在定義產品

爆品有套路和方法，我總結為爆品八步法，其中最重要的是442原則。

442原則是指做產品時，40%時間定義產品，40%時間研發和生產產品，20%時間銷售產品。

所以，爆品不是促銷出來的，也不是推銷出來的，而是策劃出來的。

為什麼要花那麼多時間去定義產品呢？

很多企業覺得沒有必要，可能你在定義產品的時候，別人的研發已經啟動了，如果老闆是研發出身的，最喜歡乾的一件事就是沒想明白就開始往前趕。

但我建議，如果對產品沒定義清楚，一定不要動研發，不要動銷售。

人是討厭改錯的，而且這種錯誤的成本又非常高。往往這個過程中，又會不停地折返跑。而真正的前行，是勻速往前跑，目標要堅定。

在定義產品時，企業很容易犯一種錯誤，就是由產品經理來定義，或者老闆定義，或者研發定義。

在定義產品時，應該要組成一個專案組，有營銷、有市場，也要有產品，還要有研發，甚至還要有供應鏈，這個產品定義小組應該把產品的相關部門全部都融入進去。

1。依靠大資料製作行業地圖

產品定義中，賽道選擇非常關鍵。

能做100億的產品賽道和做10億的產品賽道，其實付出都是差不多的。人的精力也是有限的，公司資源也是有限的，所以定義產品前，要先做行業地圖。

提到行業地圖，很多企業認為就是市場調查。但毫不客氣地說，所謂的市場調查其實毫無作用，只是讓老闆高興的。

真正的好資料會讓你覺得眼前一亮——我怎麼沒發現這個資料有這麼大的價值呢？

比如，小米做空調，怎麼去找資料呢？是找空調製造廠家的銷售資料嗎？

除了奧維和中怡康的行業資料，還有天貓、京東等渠道資料，也有行業中的壓縮機資料，我們還在網際網路上做爬蟲，不用出門就可以爬出上百萬的資料，而且能獲得最近5年、10年的資料。

把資料分析清楚，最後形成了行業地圖。

再比如，使用者痛點的資料如何找？

我也是用爬蟲，把京東、天貓上使用者的差評和好評都爬下來，認認真真地分析，這才是使用者調研。而傳統的問卷調查並沒有價值。

我時常說，資料會騙人，而大資料不會騙人。當資料足夠多時，資料才有價值。所以，第一步是把資料找全，第二步是根據資料做一個報告。

小米做空調時，在資料上5、6個人兩個月時間全都在研究資料，因為資料會有真假的問題。

比如，中怡康和奧維有不同的資料來源，所以有些資料是不一致的，我們要利用資料的不對稱性來找出錯誤的資料。

找到真實的資料非常難，我們曾七天七夜沒有回家。在分析資料的時候，最怕資料的邏輯推演不過去。每當這時候，不能等第二天來推演，否則可能前功盡棄。

資料本身沒有價值，資料背後的邏輯才有價值，資料顯示的使用者潛在需求才有價值。

很多企業有海量資料，如果資料就在那裡躺著就沒有價值，所以要把資料分析出來，看看資料背後的邏輯。

2。爆品就是從紅海中找到藍海

比如，服裝行業在中國是一個紅海市場。有一個做成人服裝的上市公司老闆，發現給孩子買衣服買不著，所以想自己來做童服。

企業家特別喜歡這種創業故事，但千萬別被這種創業故事欺騙了，因為這是偽需求。

要做童服童裝，得先把童裝市場的行業地圖做出來。

我們花了兩個月時間，做出了童裝行業地圖，結果發現了一個巨大的潛在需求。童裝中，大家以為衣服重要，其實褲子才是第一大品類。

我們來看看背後的邏輯：大人在給孩子買衣服時，衣服大小一點關係不大，但褲子大了不行，小了也不行。

網上褲子的退貨率高達40%，褲子的退貨率遠遠高於衣服，只要有一點不合適就會退褲子。

其次，孩子在成長的過程中購買頻次最高的還是褲子。

那麼，做到這些就行了嗎？

還遠遠不夠！

褲子的顏色、布料成分等全部分析完之後，最後告訴這位老闆，不是選褲子就完了，還要選褲子中的哪一類。

爆品的邏輯就是在紅海中去找藍海。

有人把藍海戰略當作聖 經，結果發現藍海大部分都是死海，獲得的時機不成熟，但紅海意味著剛需。

所以要在紅海市場中去找藍海，這時候就要看資料，任何市場都有機會。

我們當時找市場的時候，發現中國的童褲有個最大的問題，膝蓋磨損最快，尤其男孩子的褲子。

膝蓋磨損都以為是布料的問題，實際是設計的問題，因為當你蹲下站起時，褲子都會受到拉扯。

所以，在設計過程中，要針對膝蓋做一些特殊設計，專業名稱為“屈膝彎”。

當增加了屈膝彎之後，在蹲或摔的時候，就不會有摩擦，褲子也不容易壞掉了。孩子穿褲子最怕開線，如果劈叉都不開的褲子自然不會開線，最後我們做成了一字褲。

這些使用者痛點都是靠大資料分析出來的。

找到使用者痛點，就可以設計產品了嗎？

這時候還不能開始。我們做了一些手版，請我們的使用者來實際試一試。

要知道孩子的褲子並不是媽媽們說了算，而是孩子們說了算。孩子如果穿了不舒服其實不知道哪裡不舒服，但是給一條舒服的褲子，他會歡喜得不得了。

孩子喜歡的褲子，不管價錢，不管品牌，他只管穿起來舒服不舒服，好不好看。

所以，在定義產品的時候要花40%的時間，是因為要花很多時間與使用者進行互動

這時候的使用者就是種子使用者，他們反覆測試後的產品，至少成為爆品的機率會高很多。

大家知道小米的營銷做得好，而實際上小米的營銷來源於產品，雷軍直到今天為止還花很多時間在產品上。

所以還是那句話：今天不缺銷售渠道，不缺平臺，而是缺一款好產品。

3。使用者覺得好才是真的好

定義產品時，特別要注意不能自嗨，這是產品經理最容易犯的錯誤，尤其是有技術背景的研發經理。

為什麼現在新銳品牌都是做品牌的創始人打造的，而有很多很強技術背景的品牌卻做得不成功？原因就在於技術背景的產品經理容易自嗨。

說了一些成功的案例，我也講一個失敗的案例。

我在小米當時做了一款K歌耳機，這個產品是什麼概念呢？

我們當時發現很多唱歌軟體都做了耳機，但我們覺得他們的耳機效果不好。同時，我們發現很多演員嗓子並不好，但歌卻唱得非常不錯，背後其實都是調音師的功勞。

既然如此，調音師能將一個普通的嗓子調到非常有特色，能不能用晶片、用AI來調音呢？

其實調音的邏輯非常簡單，比如你唱劉德華的歌，我就調到劉德華唱歌的音訊頻率，使用者一聽就非常像，結果你唱劉德華的歌都能得心應手。

麻省理工學院有一個科學家在這方面做得特別厲害，你唱完歌之後，他會給你一條頻譜線或者你的音麥曲線，只要把你的聲音套在曲線中，聲音就會很好聽

一樣的邏輯，我們做出了混響調音的效果。當你開始唱歌，你會發現你從耳返中所聽到的自己的聲音突然變得好聽了，調完之後，我們做了晶片調音，我覺得很牛。

我們認為唱歌最重要的是練歌，因為去K歌的時候已經是要秀一波的時候了，所以要練歌。

練歌最難的是你能不能跟上節奏，但節奏又不能透過技術來調整，所以隨時要切換原唱。

這時我們又做了一個功能，一打響指原唱就關掉，再一打響指原唱就出來，這是不是很爽？

不僅如此，為了增加樂趣性，我們還做了變音，可以變成娃娃音，也可以變成鋼鐵俠的聲音，可以變成機器人的聲音，還可以變成男聲或者女生。總之，把能想到的功能全做了。

就是這麼一款功能齊全的耳機，能賣到多少錢？

雷總當時給的要求是做到199元，但實際上做不到，我在產線上呆了兩個月，一點點地扣，從最終的300多元成本做到了200元左右，最終銷售定價為299元。

我們當時認為這個產品一定會打爆市場。但這款產品真沒賣好，原因在哪呢？

我們忽略了使用者感受。使用者唱歌習慣拿著麥克風，一旦沒有麥克風就沒感覺。後面發現這就是產品經理的自嗨，我們想到了一切，甚至認為這是更好的產品。

有時候產品經理很自信，但這種自信往往會帶來問題。

我們也找過一些使用者做測試，而產品經理常犯的錯誤就是覺得自己是對的，所以找使用者的時候就去教育使用者。

其實使用者這個習慣性動作，你以為很簡單，可以把它改變掉，可以教育使用者。結果是使用者不是你所能教育的，往往是市場教育你，使用者來教育你

這種自嗨的產品我們做過很多很多。

我們曾經把小米電視做到了厚度4。9毫米，這也是一個自嗨的產品。這個產品最大的問題在於電視看著看著就變形，電視看久了就會發熱，發熱就變形了，而這種自嗨的代價是以巨大成本為代價的。

4。小米的鐵人三項模式

從2010年到2014年，小米是不需要銷售人員的。

小米的邏輯非常簡單，用爆品創立品牌，有了品牌之後又建立了流量；利用流量優勢，又建立了渠道優勢，做了新零售；有了新零售，又去做網際網路服務。

小米有個“鐵人三項”的商業模式：硬體、網際網路服務、電商及新零售。

小米先靠產品有了爆品，有了流量，利用流量建立了新零售渠道，當用戶量足夠大時，才加上網際網路服務，這中間有階段性，而不是並行的。

所以產品本身帶來的口碑非常重要，流量就代表了使用者認可

5。直播也是爆品邏輯

東方甄選之所以火，不是因為他們講英語，也不是煽情的文案。

俞敏洪最早做培訓時，在各大高校做了很多演講，當時的演講就相當於今天的直播。

直播是什麼能力？

直播其實就是原始的吆喝賣貨的能力。原來的賣貨是實物現場，賣貨的能力就是你能吸引多少顧客，現在轉到線上直播了，也就考驗你能聚集多少線上的使用者。

其次，是對產品的要求。

東方甄選的直播不收坑位費，因為一旦收了坑位費，就可能被塞進一些不太好的產品。所以東方甄選的“甄選”就是什麼產品好就上什麼產品。

所以直播的核心也是爆品邏輯。

在大流量池下，一旦火爆的時候就會有大量的使用者湧入，但一旦出丁點問題，人又全部散光了，這是所有直播都將所面臨的局面。

作為一個產品人，當你做產品時，只有耐得住寂寞，沉靜下來，才能把一個產品做得足夠好，做到自己滿意，做到使用者滿意，才有更高的機率打造出爆品。