2022年房地產行業經歷了前所未有的變局。對於相當一部分企業來講，這是極其艱難的一年。
“生存”成為貫穿全年的主旋律。
房地產企業在
資金週轉、產品交付、庫存去化等方面都面臨巨大挑戰。
市場面臨分化重整，百強企業陣營被重置。為了應對這一系列的市場變化，房地產企業在戰略頂層設計、業務策略定位、組織形態演變等方面，也進行了大幅度、深入且系統性的盤整。
12月28日，由
可研智庫主辦，億翰智庫聯合主辦
的
“精簡組織 煥新時代”《2022中國地產業組織管理峰會暨中國地產企業（第三屆）CHO聯席會》成功召開。
此次會議，由
可研智庫創始人兼總經理 、億翰智庫事業合夥人 賈春暉
主持併發布了
《2022中國地產組織力、僱主影響力研究報告》、《2022中國物業組織力、僱主影響力研究報告》
同時釋出：
中國房地產“組織力百強評價成果”、“最佳僱主評價成果”；中國物業“組織力五十強評價成果”、“最佳僱主評價成果”。
賈春暉表示，自今年2月，可研智庫正式啟動2022中國地產、物業組織力與僱主影響力調研工作。截至2022年11月30日，可研智庫與
227家房企
建立資料對接，覆蓋地產業TOP200陣容，邀請
超百位房企人力資源高管
進行深度訪談，
159家房企人力資源管理團隊
參與深度調研。共回收組織力調研問卷159份，
僱主影響力問卷22681份。
可研智庫團隊在連續十餘年深耕房地產組織力、僱主影響力的基礎上，近年來全面並深入地在物業管理領域投入研究。本年度可研智庫
歷時10個月，
與
161家物業管理服務企業
建立資料聯絡，邀請並回收
112家物業管理服務企業填寫的組織力調研問卷及19758份僱主影響力調研問卷。
隨後，賈春暉詳細釋出了可研智庫在中國地產、物業雙航道組織力、僱主影響力領域的研究成果。
可研智庫從5項一級指標，10項二級指標，28項三級指標、122項影響指標的關鍵因素進行綜合研究及評價。同時從房地產”人均效能、元均效能、費均效能、城市效能、運營效率與管理綜合水平“六個可量化維度；從物業“人均效能、元均效能、坪均效能、費均效能、城市效能、專案效能”六個研究視角進行細分研究。從而形成對中國地產、物業雙航道的組織力、僱主影響力進行系統性研究與評價。
2022 中國地產組織力、僱主影響力研究分析
變革與新生
提質增效促進房企組織管理升級
精簡組織為業務賦能
賈春暉表示，2021年全國房地產市場規模達到歷史最高水平，商品房銷售額達18。2萬億元，銷售面積超過15億平米。
行業規模已經築頂，利潤持續下降，
截至2022年10月，全國商品房銷售金額累計10.9萬億元，全國累計商品房銷售面積僅為11.1億平米。
房地產市場也面臨巨大的分化態勢，可謂“冰火兩重天”，從市場交易資料能看出：一線及強二線城市市場相對穩定且仍有提升空間，三四線城市市場異常冷淡，且持續走低。
頭部央國資企業在高能級城市進一步佈局及深耕。
在市場成交端，只有
高能級城市的中高階產品能夠保持穩定發力狀態。
同時，2022年也是”國企改革三年行動“的收官之年。
這意味著，
央國資企業在下一個週期中，將順應國家對人民住房改善性需求的支援導向，以更好的狀態面向市場。
賈春暉進一步補充，對於一批曾經的高槓杆企業，他們在2022年經歷了滔天巨浪一般的經營危機。
截至2022年底，這批企業中的絕大多數，尚未迎來解決方案，許多企業甚至仍深陷泥潭。伴隨著”三箭齊發“政策的出臺及實施，對於部分穩健經營型的房企，國家給予政策支援，幫助其完成”保交樓”任務。
如果企業能搭上“混合所有制改革”列車，除了自身要做更多自救努力外，也無疑將是同行中的幸運兒。
提質增效
組織效能各指標全面下滑 降幅超20%
組織管理模式亟待升級
對於房地產行業的市場形勢變化，賈春暉進行了詳細介紹：
2021年不僅是地產行業規模築頂的一年。
組織效能各項指標，基本也在2020、2021年之間進入峰值週期。
根據可研智庫研究統計，2020年百強房企元均效能、費均效能各指標達到近5年曆史最高；2021年百強房企人均效能、城均效能各指標達到近5年峰值水平。
2022年受市場調整影響，百強房企業績呈現不同程度下滑，
以銷售面積為例，降幅接近60%，而員工人數、企業總人工成本等管理因素的調整幅度分別為28.88%和41.32%。
可研智庫認為：管理因子調整幅度追趕不上業績因子下降幅度，是組織效能各指標明顯變化的主要原因。
2022年，由於市場調整與管理最佳化的相互作用。以人均效能、元均效能為代表的組織效能指標體系呈現出
20%
以上的降幅。以人均效能50分位值為例，人均銷售額（權益口徑）降幅最低，約為
14.29%
，人均銷售面積降幅最大，達到
42.85%
。
費均效能各指標降幅明顯，費均銷售額（全口徑）50分位值與2021年相比降幅超過
25%
。
受市場業績下滑與城市佈局收縮雙重因素影響，城均效能各指標50分位值降幅超過
15%
。
精簡組織
承接戰略、賦能業務
推動組織效能實現“質”的提升
賈春暉認為：隨著2020-2022年行業三年組織盤整週期結束，從2023年開始，行業會進入新的組織調整週期中，可研智庫稱之為“精簡組織”週期。
在這個週期下，企業會圍繞組織架構精簡、職能精簡、配置精簡等系統化精簡，實現組織戰略目標。
組織架構精簡：
可研智庫提出目前房企組織架構精簡的3類主要模式：
模式一：區域深耕，打造扁平化組織架構
透過區域整合或裂變進一步進行區域深耕，針對不同區域市場特點進行分級分類治理；強化區域總的專案叢集管理職能，以工程、運營授權為主；以專案/專案叢集為核心經營主體；整體架構趨於扁平化，弱化或取消區域平臺職能管理屬性。
模式二：打造區域共享中心，強化產品升維
強化產品對戰略承接的重要性，設定區域技術共享平臺。透過產品升維、城市升維、成本集約化管理，用腰部組織最佳化承接產品升維戰略，保證集團戰略的有效落地。
模式三：推行大部制管理，強化區域平臺
總部推行大部制改革，提升運營效率，職能不交叉，管理不重複。
強化區域平臺管理職能，進一步推動集團管理標準化，消滅或減少單城市公司，推動多城市平臺整合。
從典型的組織變革模式中不難看出，
當前房地產企業組織升級呈現出以下3個特徵：
組織承接戰略：
所有的組織策略目標是為了
承接戰略，賦能業務；
組織精簡化：
建立大部制管理體系，提高運營效率，減少內耗；
組織精簡體現在集團總部與二級公司的部門
職能不交叉，管理不重複；
以專案為核心：以專案/專案叢集為企業核心經營主體。
職能精簡：
2022年房企權責介面的最佳化趨勢是
：管控向上、業務下沉。
集團總部加強對投資拓展、設計管理、營銷策劃、成本管理等業務職能管控，
以提升資金運作效率、把控專案運營節點、保證工程質量為目標；
同時對於專案的工程管理、運營管理等職能進行充分授權。
配置精簡：
企業人力資源配置模型以
網狀結構為主，各職能配置比例是此消彼長的。
因部分職能在2022年，未減員或減員比例較少，導致職能配置佔比反而有所提升。
2022年百強房企（未出險）整體減員幅度為28.88%。
投資拓展、開發報建、工程管理、設計管理等業務職能大幅縮減人員比例，投資拓展職能減員比例最高達到35%以上，融資管理、成本管理等資金運作職能人員佔比有5%-10%的增加。
六大觀點
賦能組織戰略升級，助力組織策略實施
基於以上研究，賈春暉代表可研智庫對2022年中國地產業組織管理各指標進行總結分析，得出六大結論：
一、百強房企在戰略選擇、業績規模、城市佈局、產品定位、組織管理模式等方面都呈現出明顯的分化態勢，離散度較高。
2022年，既是“國企改革三年行動”的收官之年，也是行業盤整最為關鍵的一年。房地產企業遇到了前所未有的挑戰，企業的戰略選擇、城市佈局、產品定位、組織管控模式發生了較大的變化。
尤其在百強房企陣容中，一批曾經的高槓杆企業遇到重大危機，這導致百強房企陣容被重置。
房企在戰略導向、拿地能力、盈利水平、融資方式乃至於行業標杆的選擇等各方面都呈現出明顯的分化趨勢。
這也意味著企業的組織架構和管控模式、薪酬水平和結構，以及人才素質模型等方面正在發生持續而深刻的變化，且這種趨勢不可逆。
行業整體性的分化離散，結果是
形成了央國資房企、地方國資企業與民營房企三足鼎立的競爭格局。
百強房企形成
“大而全”，“小而美”兩種組織形態，而中間層級（指1000-2000億體量房企）或透過混改轉型，或逐步放棄非核心區域。
二、地產業由三年組織盤整週期，進入”精簡組織“週期。
2019年，可研智庫首次提出”行業已進入“效能時代”，這也得到中海地產等頭部企業的積極響應；
2021年，可研智庫在行業中首次提出2020-2022年行業正處於三年組織盤整週期，這輪調整持續至2022年底。
2022年收官在即，三年組織盤整基本完成，各家企業基本完成了1-3年的組織戰略及策略調整，包括組織架構調整，職能梳理，區域整合等動作。
可研智庫判斷：
隨著2020-2022年行業三年組織盤整週期結束，從2023年開始進入新的行業組織調整週期中，可研智庫稱為“精簡組織”週期。
在這個週期下，組織會承接企業新戰略，更進一步賦能業務。
管理方面，圍繞組織架構精簡、職能精簡、配置精簡及流程精簡等系統化變革，推動組織效能實現“質”的提升，從而達成組織戰略目標。
可研智庫認為：
精簡不等於簡或少，重要在於“精”。
隨著此前組織盤整週期的結束，大幅度的組織調整會減少。“精簡組織”週期伴隨而來的是
緊密貼合業務
的
聚焦、多頻、小幅、敏捷的動態調整。
這也是新週期組織的典型特徵之一。
可研智庫已在“組織力”研究模型基礎上，升級形成“精簡組織”模型，致力於在新週期中，為行業提供更專業、權威的組織升級模型及建議。
三、地產行業全產業鏈上下游預計1億相關從業人員就業受到不同程度的波及與影響。
可研智庫透過行業調研及大資料分析，多次首發行業核心資料，並在
2019年測算出地產開發相關從業人員（不含置業顧問人員）約210萬人。
由於房地產企業具有很強的資源整合屬性，圍繞專案開發另有設計、工程等外部合作商，律所、財務、人力、IT等專業服務公司支援，估算與地產開發業務直接關聯的從業人員保守估算為3500-4000萬人。如果再包含交易、產業、商業、物業等相關產業從業人員，
預計有1億從業人員與地產行業相關聯。
2022年受市場波動影響，
地產開發相關從業人員預計下降至170萬人，這將導致地產開發上下游產業減少約600萬個崗位，影響全產業鏈1500-2000萬人。
由此可見，
地產行業作為基礎民生產業的重要性不言而喻。
四、混合所有制改革為房企帶來資金與活力。
2022年，中國恆大、正榮地產、金科地產、龍光地產、佳兆業等房企，具有專案股權轉讓予合作方。
而接盤房企專案的“白衣騎士”，以央國資房企、信託與AMC為主。
更早前，萬科集團、綠地控股、綠城中國、華夏幸福已涉足混改。
從目前市場形勢來看，民營房企在商業信用、融資能力等各方面承受的壓力都明顯大於往年。
因此，由國央資助力的混合所有制改革將成為支援民營企業走出經營危機的較好解決方案。
五、城市佈局和產品定位變化：高能級城市佈局、高階產品定位的價值潛力日益凸顯。
一二線城市與三四線城市間市場潛力差距分化趨勢明顯。
主流房企核心資源向高能級城市傾斜，具體表現為：
1）全國區域佈局，優先佈局核心區域和一二線城市：
2）省內區域佈局，城市發展潛力分化度加強：
3）高能級城市佈局，目前北京、上海市場，除大中型央國資房企及萬科、龍湖等少量有實力的混合所有制或民營房企外，對其他企業，進入門檻非常高。
4）高能級城市佈局戰略集中度加強，一二線城市的高階產品成為淡市中的價值發力點。
可研智庫觀察到：
隨著高能級城市佈局集中度的加強，市場競爭進一步加劇。為緊密貼合這些高能級城市人群的購買需求，產品升級成為企業的戰略重點，
這也對組織和從業者提出了新的要求和挑戰。
六、縣域城市及經濟將深刻影響三四線城市發展
9億農村人口，意味著中國最龐大的人口基數都集中在農村。
未來人口的增長、居民消費需求的挖掘、乃至國民經濟的全面增速都離不開農村的發展建設。
短期看，百強縣的崛起，或將進一步削弱三四線城市的競爭優勢。
但從長遠視角看，縣域大發展的國家戰略，將為開發企業開啟更大的市場格局。
在面對高能級城市和縣域級城市，兩種完全不同的市場時，企業會有更多專業思考，也會出現更精耕、聚焦的分級分類管控模式。
責任與機會
最佳僱主評估標準重構
人才素質模式最佳化升級
會議同時釋出“中國地產僱主影響力研究成果”，從組織勢能、組織內能、組織動能三大維度入手，建立組織及戰略設計、機制建設、人才培養、文化塑造、薪酬激勵5項重要因子與員工敬業度的相關關係，從而形成對百強房企僱主影響力現狀的分析與評價。
地產業週期調整的大背景下
最佳僱主的評估標準面臨重構
賈春暉指出，在行業整體凍編裁員的背景下，百強房企內部的分化態勢愈發明顯。
以中海地產、保利發展、招商蛇口、中國金茂等央國資房企及萬科集團、龍湖集團等優質頭部混合所有制企業、民營企業為代表的優質房企，目前現金流充足，發展穩健，口碑較好，員工對企業的認同度較往年明顯提升。
而部分已經出險房企，其大規模減員降薪、甚至延遲、停發薪資導致員工對企業發展信心喪失，認同度大幅降低。
2022年百強房企陣容中發生的分化與離散情況，導致百強房企在戰略設計、機制建設等方面的舉措差異化被放大，影響員工敬業度的關鍵因子變動劇烈，員工對企業的僱主影響力評價也呈現出明顯的兩極分化。
賈春暉認為：2022年地產業僱主影響力評價至少要考慮以下4個方面：
一、企業戰略定位是否清晰
可研智庫以員工信心指數，員工戰略認同指數得分作為參考依據。與2021年相比，員工信心指數、員工戰略認同指數進一步下降，員工資訊指數降幅更為明顯由87。45分下調至83。83分。
員工信心指數、員工戰略認同指數的持續下降與當前地產業市場形勢變化劇烈，員工對於企業未來發展狀況不確定有關。
二、企業財務狀況是否穩健
生存是2022年貫穿全年的主旋律。
財務是否穩健，關係到房企能否繼續進行專案運營，維持企業正常運轉。
2022年百強房企陣容中，財務管理水平處於“優質型”、“穩健型”的房企佔比為63.36%，這部分企業以央國資房企為主。
出現財務問題的百強房企約為25。19%，這部分房企以民營房企為主。
三、能否履行對員工的基本責任
市場調整階段，保障員工薪酬的正常發放，是企業的基本責任。
對比2020-2022年僱主影響力調研情況，員工薪酬滿意度3年內持續下滑。
這與當前房企業績下滑、編制縮減、費用管控等現實情況密切相關。
2022年百強房企中部分企業除年終獎、部門福利等浮動性獎金大幅度縮減外，薪酬結構也重新調整。
四、組織氛圍能否匹配企業發展需要
企業外部市場環境變化愈發劇烈，企業內部則更應該重視組織氛圍的打造，提升員工凝聚力。
員工敬業指數、員工穩定指數可以較好的體現企業內部組織氛圍的變化。
賈春暉指出：與2021年相比，
2022年員工敬業度、員工穩定意願指數上升明顯。員工敬業指數由88.45分提升至90.13分，增幅1.89%；員工穩定意願指數由85.14分提升至87.95分，增幅3.30%。
員工敬業度指數、員工穩定意願指數的明顯提升，受當前就業環境影響較大。企業停止招聘、延遲晉升，調崗降薪的大背景下，保持現有崗位及福利待遇已屬不易，因此員工敬業指數與員工穩定意願指數不降反增。
職場35歲危機，薪酬太高是原罪？
對於職場年齡危機，賈春暉表示：2022年85%的百強房企採取人員精簡策略，
員工綜合離職率大幅上升達到近5年最高表現，央國資房企綜合離職率達到25.45%，民營房企綜合離職率提升更高達到28.75%。
賈春暉進一步指出：當前房企的新一輪人才最佳化升級過程中，降本增效是首要目標。企業內部工作10年以上，長期績效表現一般，工作具有可替代性的老員工；新進入職工作經驗不足的新員工，都屬於低效能員工範疇，是企業極力主張最佳化的物件。
因此，百強房企這一波人員最佳化，並非單純淘汰大齡員工。
反而，
擁有多年專案運營經驗，多專業背景的複合型人才會得到更多的青睞。
2021年開始百強房企平均司齡開始穩步回升，這與房企人才結構的變化有極大關聯。2022年百強房企平均司齡進一步提升，且央國資房企與民營房企間平均司齡差逐漸拉大，由2021年相差不足半年，到2022年相差近1年，背後是央國資房企與民營房企用人現狀不同的體現。
2022
中國物業組織力、僱主影響力研究分析
萬億市場
物業管理服務業如何實現降本增效，
業績突圍？
與房地產開發經營本質不同，
物業運營管理的核心是以“空間”和“消費”為基礎
的“專業服務”和“存量資產運營”問題。
不得不說，在時代的滾滾洪流中，地產大開發的週期已經結束。
賈春暉表示：截至2021年，物業管理市場總量已至4100億元，預計2022年將突破4500億元。
考慮到運營服務及多種經營業務的發展態勢，
預計2022年廣義的物業管理行業將迎來一個規模萬億的大市場。
這也意味著，
市場將迎來的，是巨大的存量資產運營、消費服務專業化、多元化的空間。
可研智庫團隊在連續十餘年深耕房地產組織力、僱主影響力的基礎上，近年來全面並深入地在物業管理領域投入研究。
可研智庫以貫穿“地產開發經營”到“物業運營管理”的視角，運用資料化思維，在物業管理領域就組織管理、人才升級等各維度進行系統化的建模研究和評價。
2021年物業管理服務企業人均效能各指標較上一年度相比顯著增長，
以人均淨利潤50分位值為例，
較2020年相比提升5.44%。
其他諸如人均在管面積、人均簽約面積等指標50分位值也有3%-10%的提升。
除人均效能指標提升明顯外，2021年物業管理服務企業元均效能、費均效能等各項指標資料較2020年相比都具有不同程度的提升。
坪均營業收入增幅最高約為12%，費均淨利潤提升幅度最低，僅為1.12%。
受物業管理服務企業管理水平現狀影響，2021年不同物業管理服務企業淨利潤控制差異較大，表現較好的物業管理服務企業淨利潤與人工成本比值為42。26%，即投入
1元人工成本可以獲得0.42元的淨利潤，
而表現較差的企業只有13。82%，兩者相差3倍有餘。
物業管理服務企業也在不斷調整自身的戰略定位。
可研智庫關注到物業管理服務企業在2021年都制定了較高的業績目標和快速擴張計劃，
目前來看2021年物業管理服務企業整體業績完成率較好，年初披露業績目標的物業管理服務企業完成達標率超過85%，業績完成率達到110%。
2022年受市場環境與居民收入變化影響，預計物業費收繳率降幅超10%。
對於物業管理服務業未來發展趨勢，賈春暉做出如下
總結：
與房地產開發經營本質不同的是，物業運營管理的核心是以“空間”和“消費”為基礎的“專業服務”和“存量資產運營”問題。紅色物業、服務專業化、多種經營、數字化運營，都成為物業管理行業核心關注的問題。
一、紅色物業將更緊密的支援政府基層治理。
新時代週期下，物企加強了傳統物業服務與政府基層治理相融合的新思考，此領域空間巨大。
二、加快數字化治理程序，將增值服務作為物業管理服務行業未來新的增長點。
物業管理服務企業紛紛加快數字化治理程序，加大對數字化平臺建設的投入。
以期望在智慧服務以及自身管理效率的提升上尋求突破，實現開源節流。目前增值服務的收入佔整體營收的20%左右，但其種類多元、增長潛力大的特點，將成為各物業管理服務企業實施差異化戰略，以及實現利潤增長的主要來源。
三、提升物業管理服務專業水平，推動發展生活服務、空間服務。
如何實現業主滿意度與物業公司經營實力的雙提升，這也成為物業企業組織變革與升級的原動力。
透過多種經營業務的發展，更大程度拓展空間服務的邊界，更高質量地為業主提供生活服務。
四、建立組織與人才新生態，組織賦能業務，打造業務閉環，引進職業化團隊，實現人才換倉。
圍繞空間服務實現業務邊界拓展，成立更為細分、聚焦的專業化服務公司。對企業管理者來說，如何實現不同業務的組織協同，形成業務閉環；如何搭建更為職業化的管理服務團隊，實現人才煥新，為業主提供更高質量的服務是接下來組織管理建設的思考重點。
可研智庫於2022年12月28日在線上舉辦了
“精簡組織 煥新時代”《2022中國地產業組織管理峰會 暨中國地產企業（第三屆）CHO聯席會》
。在本次峰會中，可研智庫邀請了地產、物業雙航道的人力資源管理精英，並就
《新週期下，地產企業如何打造精簡組織？》
及
《物企構建組織新⽣態的道與術》
進行了專業的交流與分享。同時，釋出了
《2022中國地產組織力、僱主影響力研究報告》
；
《2022中國物業組織力、僱主影響力研究報告》
。並公佈了
“2022中國房地產組織力百強企業”
、
“2022中國房地產最佳僱主企業”
、
“2022中國物業組織力五十強企業”
、
“2022中國物業最佳僱主企業”等四項評價成果
。
在峰會之初，有四位可研智庫的前輩，也是老朋友為大會帶來寄語。他們分別是
新希望地產總裁 姜孟軍、綠城中國 本體建設中心副總經理 曹菲、中國海外發展有限公司 人力資源部高階經理 李文烜、保利物業服務股份有限公司 人力資源中心總經理 楊莉萍。
新希望地產 總裁 姜孟軍先生
對本屆峰會的寄語。
很高興在今天見證“2022中國地產業組織管理峰會”的召開。謝謝主辦方可研智庫和賈總的邀請，以及多年的合作支援。
新希望地產承襲新希望集團民生產業的基因，一直秉承“產品為根、客戶為本”的理念，以高品質的產品和服務實現高質量發展。在地產行業面臨轉型的新時期，我們會更加堅持精品聚焦、人才聚焦戰略，並不斷積極探索組織新生態。
希望一年一度的“中國地產業組織管理峰會”越辦越好！也希望可研智庫團隊連續十餘年的“組織力、僱主影響力研究工作”越做越好，持續為行業輸出高品質的專業研究成果！我們也將攜手行業同仁，為行業發展貢獻自己的力量！
最後，預祝大會圓滿成功！祝朋友們身體健康，一帆風順！
綠城中國 本體建設中心 副總經理 曹菲女士
對本屆峰會的寄語。
2022年是極為不平凡的一年，這一年，國家、行業、企業都經歷了前所未有的困難，但沒有一個冬天不可以逾越，沒有一個春天不會來臨。
欣喜的是，可研智庫所組織的年度地產行業組織管理峰會一直在堅持和堅守，此次峰會的召開猶如寒冬裡的一束暖陽給行業帶來溫暖和力量，感謝賈總及團隊的堅持，也感謝可研智庫為行業帶來的前行力量。
綠城中國願與可研智庫攜手並進、堅守初心，也希望能為行業的組織發展貢獻更多智慧和力量。
預祝本次峰會活動圓滿成功！也祝各位朋友們工作順利，平安喜樂！
中國海外發展有限公司 人力資源部高階經理 李文烜先生
為大會發來寄語。
冬天孕育著生長的力量，很高興在這個不平凡的冬天，見證 “2022中國地產業組織管理峰會”的召開。也感謝可研智庫為行業構建了一個專業交流的平臺，讓致力於長期主義的地產人、人力資源管理者，能夠在這個平臺上，暢談經驗、共享智力、共贏成長！
基於專業上的共鳴、價值觀上的認同，中海地產與可研智庫成為了業務上的夥伴，前行路上的朋友，藉此機會，再次感謝賈總及團隊的支援！
所謂松柏之志，經霜猶茂。在行業轉型之際，“中國地產業組織管理峰會”的召開有著非凡的意義，希望可研智庫團隊與地產行業一起，心向陽光，踔厲奮發，持續為行業輸出獨立、前瞻，深度、新穎的專業成果，成為“組織力”研究領域的破冰船、領航員！
中海地產也非常榮幸能夠為行業的組織發展升級貢獻自己的前行力量。
最後，預祝大會圓滿成功！祝朋友們身體健康，工作順利，生活幸福！
保利物業服務股份有限公司 人力資源中心總經理 楊莉萍女士
為大會發來寄語。
很高興在今天見證“2022中國地產業組織管理峰會”的召開。也謝謝主辦方可研智庫為行業構建了一個專業交流的平臺。
保利物業作為“大物業時代的國家力量”，一直致力於塑造領先的組織、人才與僱主品牌，驅動行業的發展、革新與升級。我們與可研智庫是多年的合作伙伴，也謝謝賈總及團隊的支援。
希望一年一度的“中國地產業組織管理峰會”越辦越好！也希望可研智庫團隊連續十餘年的“組織力、僱主影響力研究工作”能夠持續為行業輸出深度、前沿、高價值的專業成果。
最後，預祝大會圓滿成功！祝各位嘉賓明年更上一層樓！
《新週期下，地產企業如何打造精簡組織？》
八位人力資源管理專家
共同進行交流分享
在
可研智庫 創始⼈兼總經理 、億翰智庫事業合夥⼈ 賈春暉
主持下，
時代中國 首席人力資源官 灤福田，頤安集團 副總裁 姚原，華宇集團 人力行政中心總經理、優家產業公司總經理 王琴，華髮股份 人力資源管理中心培訓管理部總監 佘洪平，卓越集團 人力資源中心總經理 任磊，金輝集團 人力行政管理中心總經理 李立，珠江投資集團 助理總裁、人力資源及行政管理中心總經理 錢一偉，遠洋集團 人力資源中心副總經理 路平
共八位嘉賓進行了一場專業的交流分享。
在此環節，
賈春暉
提出幾個關於當下關於組織及人才發展相關的熱點話題
，在新週期下如何打造精簡組織？如何實現人才體系的構建與升級？
嘉賓們進行了專業的研討。
對於這個話題，
時代中國 首席人力資源官 灤福田
在交流分享中表示：新週期下如何打造精簡組織？這是所有房企人力資源從業者無法迴避的關鍵工作課題。
首先，在調整組織前必須要先把業務想清楚，在業務想清楚之後我們再考慮組織。
第二點，組織的精簡併不是一味地做組織的瘦身壓縮，而是要兼顧取得組織效率、組織安全性以及組織成本這三者之間的平衡。
最後，在組織精簡的實操方面，基本體現在三個維度。
第一是
橫向維度
的壓縮整合，主要又包括三個視角。
第一個視角是“業務佈局的區域是否有進一步合併的空間與可能。”
第二個視角是“部門和職能之間的橫向整合以及職能擴充套件。”
第三個視角是“落位到組織最終端的崗位，是否存在不同崗位職能合併的空間，也就是‘一崗多能’。”
第二是
縱向維度
的壓縮合並。縱向維度涉及到“組織層級“和“崗位層級”。
“組織層級”主要審視從集團總部到區域、從區域到城市、從城市再到專案層面的組織管控層級是否有壓縮的空間。
“崗位層級”主要體現在組織內部的職業通道、職務層級設計，伴隨組織扁平化同步再看崗位層級是否有壓縮的空間。
第三是
時間維度
的把握。在組織變革和瘦身的過程中，要注意節奏的控制，起碼要做到保證組織在某一個時間段內的相對穩定性，特別是不做沒有任何預期的高頻度調整。
頤安集團 副總裁 姚原
輸出深度觀點，他認為
精簡是一種組織的形態，
要打造精簡組織，
首先要搞清楚公司的戰略定位，
戰略確定後有助於組織目標方向的確立。
其次，要清楚打造精簡組織時所面對的內外部環境和自身的價值需求。
同時也要清楚自身的調整是主動式還是被動式的。
基於頤安自身特性，開發了頤安精益管理模型，從組織發展層面出發，基於公司效益最大化的原則，其目的就是幫助公司去提升管理水平，不斷提高整體的組織績效，實現公司持續健康發展。這裡包含三個要素，
第一個要素是精簡，第二是精尖，第三是精效。
在精簡組織的設計時，我們有三個思考和三個指南。
第一是對行業思考。
目前的市場的變化速度是非常快，沒有給我們停留的機會，在這個過程中企業發展向管理要效益就體現的越發突出。
第二對組織的思考。
接二連三的變化應接不暇，隨著組織調整，資訊的傳遞更加便捷，對於人的知識和能力要求也在不斷地提高。從公司到部門，職能到專案，組織設計和管控模式的變化都深度影響組織的競爭力和經營效益。
第三對個人的思考。
組織和團隊的上限就取決於個體的成長和發展，在持續變革下，個人的成長髮展與公司的發展更加的緊密。
第一個指南於公司而言，效益最大化是公司存在和發展的根本目標。
第二個指南於團隊而言，打造高績效團隊需要設立相匹配的激勵機制和溝通機制及考核機制。
第三個指南於個人而言，要適應總體發展變革的需求個人的綜合素質是要越來越全面，專業能力要愈發精深，管理能力要持續進階。
對於精簡，
根據頤安變革的方向和需求，現階段我們定義的精簡有兩個方面：
一是組織精簡，二是人員精簡。
組織精簡在頤安有四個這種標準，第一是管理規範化，第二是職能專業化，第三是體系標準化，第四是平臺共享化。
人員精簡也有三個標準，第一：崗位精簡，第二：編制精簡，第三：人員精簡。
實現精簡有三個關鍵路徑，
第一是人數精簡，
做到不超編，不超配。
第二是層級精簡，
整合所有職能資源，不限於集團跟子公司之間以及團隊專案的垂直管控的升級，更要實現管理層級的精簡，扁平化管理。
第三是職能精幹，
要重新定位職能之間的協作關係，建立精幹高效的機構。
精簡組織將釋放更多的組織資源，有助於組織提升內外部響應速度，實現資源集中化、平臺化、共享化。同時還要關注企業文化的影響，簡單務實，積極健康的企業文化更有助於精簡組織目標的達成。
華宇集團 人力行政中心總經理、優家產業公司總經理 王琴
，在傳統地產領域，對於精簡組織我也做了以下幾方面的思考。
第一就是快速跟上業務的變化，這肯定要打造精簡組織，提升組織效率。
首先，對人才進行盤點分類。
結合業務量和客戶差異化，進行人才的匹配和升艙。這個過程中，不斷考慮人才結構和組織的動態匹配。
第二，組織一體化，
比如人力行政就一體化了。把人力所有專業賦能到人力工作者。行政相關的所有專業賦能到行政工作者。同時工程運營也要一體化，然後成本採購一體化。
透過一人多崗、崗位合併，我們就會發現組織的效率就提升了，而且在合併過程當中，員工反而覺得很忙很充實，學習到更多東西。
所以整體來說，
第一，在結構上提升人效，從成本及效率上提升。第二，組織活力不能忽視，包括對員工心理健康的關心，也是很有必要的。
組織發生變化，相應的權責和工作模式都要發生變化，最佳化權責流程。
第三，組織診斷。
採取的是楊三角的模式。第一是要知道核心工作有哪些，是否有人做，然後考慮業務和員工的深度匹配性。第二是制度流程是否允許做，是否跟得上，相應的管控機制和管理方式是否被經常梳理。
最後，是有沒有激勵，
激勵大家從內心深處把自身的KPI跟業務相結合。綜上，我們會將組織結合業務進行深入診斷。
華髮股份 人力資源管理中心培訓管理部總監 佘洪平
則認為：當前環境下哪些變化和要素可以成為支援人才體系升級的要素，有三個方面要分析。
一、人才的引入。
毫無疑問，這兩年市場上適合“華髮”這個體量企業的優秀候選人更多了。華髮也較順勢而為的將人才庫建立了起來。
二、在挑戰中識別與任用人才。
尤其在艱難困苦的環境下，可以更加清楚的看到有真本事的人才，並將其納入到核心人才庫，這樣的人才含金量更高。
三、人才培養。
在人才培養方面，華髮股份也是得益於這些變化，這兩年培訓體系很關鍵的工作是需要系統的把業務戰略和業務場景的變化梳理出來，變成核心群體學習的資源。
關於挑戰，我們主要把精力放在應對兩個挑戰上。
第一個挑戰是如何快速幫助近兩年從市場引入的優秀人才和“華髮”的戰略文化達成共識，認同“華髮”的作風，儘快掌握“華髮”平臺的工作方法。
第二個挑戰是環境的變化會導致個人能力深層次的改變，從單一到綜合能力，以及精細化管理和領導能力的轉變。
華髮股份的人力資源隊伍是按照政委體系打造的，主要還是為了應對這兩個挑戰，幫助核心人才及新引入的高管快速的和公司戰略規劃達成共識，提升綜合能力。把政委體系的思維以及工具包括“華髮”的戰略文化體系相關的、以及其他行業的綜合管理、精細化管理的思維賦能到HR核心團隊，由HR團隊對核心人才隊伍一對一的進行幫輔。
在交流分享環節中，
卓越集團 人力資源中心總經理 任磊
表示：對於組織精簡這個動作，無論是國企還是民企都非常重視，我們也看到了很多區域合併以及人員調整案例。
卓越集團內部把組織精簡概括為六個精簡，這六個精簡的前提是組織調整要服務於業務。
第一，架構精簡。
從公司的角度進行精簡，根據就近原則、業務相似原則和規模原則進行調整。
第二，職能精簡。
對業務量下降的組織進行職能精簡，集團從上往下進行調整。
第三，部門精簡。
公司合併會帶來部門合併，透過部門合併減少管理崗的設定，減少崗位數量。
第四，層級精簡。
組織精簡還是要服務於公司內部的管理效率，從去年開始卓越集團實施了一線副總承擔一個部門的負責人方式，以減少管理的層級的設定。
第五，崗位精簡。
崗位直接影響編制，卓越會把一些小專業整合起來到一個大品牌來進行管理。比如設計和工程崗位合併，減少一個設計或者工程的崗位。
第六，事項精簡。
審批事項精簡以及會議事項精簡會帶來組織上的精簡。
以上六個方面實現的前提是要適配目前業務狀態，要保證人員和架構精簡的同時對業務造成的干擾最小，成本上也要有一定降低，這個兩點是直接的要求。
隨著組織調整，房地產的人才培養體系發生非常大的變化：
第一個是人員需求下降，
因為專案開工量在減少，所以人員數量會有一定的變化。
第二個是對經驗要求比以前更強
，要有很強的抗壓能力。
第三個是廉潔從業尤為重要。
第四個是對於人才的負荷能力要求會更高。
在這種背景下，企業內部的選用育留要注意：
第一，員工年齡、司齡跟以往發生變化，管理機制要跟著調整。
第二，關注人才經驗的完整性的培養，而不僅是潛力。
第三，薪酬體系和薪酬水平的變化。
最後，要注意人才在企業內部的良性流動，儘量把人才的優勢發揮到最大。
金輝集團 人力行政管理中心總經理 李立
發表了自己的觀點：從2021年行業入冬，到近期宏觀調控利好政策的釋放，行業將迎來一個新的波段，因此在未來的半年到一年的時間裡，企業需要覆盤並重新規劃組織管理機制。
從組織管理方面講，新階段有三個特徵。
第一，行業內的超大規模組織會越來越少，全國性房企會以中型組織規模為主。
第二，企業要求管理費率要更低，支撐利潤創造的同時對人力資源管理提出更高要求。
第三，對組織能力要求更高，管理顆粒度要更細，專案和業務管理的精度、準度要更高。
作為中型規模的民營房企，結合我們的做法和思考分享以下幾點：
第一，最佳化組織骨架。
隨著業務規模及全國佈局的變化，組織架構在縱向和橫向框架設計上發生新改變。縱向：架構調整為2。5級，目的是縮短從總部到專案、從決策到經營的管理距離。橫向：設定6-10個一級公司會較為合適，可充分發揮平臺的能力。
第二，簡化管理路徑。
職能要整合靠近，部門設定職能要整合，專業設定可以專業化；層級要簡單扁平，內部職位職級體系要簡化，管人的人減少、做事的人增多，弱化權力距離、聚焦業務。在新階段結合組織變化，可以形成綜合管理崗+專業牽頭人+業務人員的人員層級模式。
第三，重構組織角色。
重新定義總部與地方之間的角色。總部由“管控+專業建設”要轉型為“決策+服務支援”；一級公司由做強轉換為做細，單一專案對企業主體的影響在放大，因此要精細化經營，地方的主要力量要直接下沉到專案。專案生產團隊、營銷團隊定位要提高，一線發聲的傳達要更快更有效果。在新的行業環境和組織要求下，決策要向上分層收斂，業務要向下深入做細。
珠江投資集團 助理總裁、人力資源及行政管理中心總經理錢一偉
認為：在企業中如何提升組織效能、如何管理隊伍的話題，一直都是很關鍵的話題。而新形勢、新週期下如何構建能夠敏捷適應持續變化的組織和隊伍則有很現實的意義。因此談談相關思考。
組織不只是組織架構，組織能力也不是簡單的戰略執行、創新變革或者其他專業能力。
組織能力可以宏觀一點去理解：“
組織能力應該是一個企業面對未來持續盈利、建立組織生態的能力，任何企業都應該主動去構建自己的組織生態能力。
”
建立組織生態能力需要構建並管理好四個系統。
第一個系統是戰略落地系統。
戰略可以分為長期、中期、短期以及當期的計劃。要想清楚要成為什麼樣的企業，要去哪裡，要知道如何利用優勢和資源和環境區域進行敏捷的互動，要能夠發現風險和機遇，利用自身的優勢持續完成階段性目標。
第二個系統是組織運作系統。
組織運作系統包含了架構、流程、效能管理等。最佳化組織不是說把人“最佳化”了，架構拉平就是組織最佳化。需要的是將戰略精準咬合到各個職能的運作，並密切關注組織產出和效能。
第三個系統是人才培育系統。
首先要承載、匹配戰略，在每一個關鍵的戰役中要做好人才匹配，其次要保障組織運作系統裡的人才需求。具體包括人才盤點、人才佈局及規劃、吸納、發展、激勵與轉型、各層級各專業人才的培養等。
第四個系統是領導力及文化系統。
它是非常非常的重要，很多企業自身的戰略戰術會非常清晰，但因外部環境的不可控，未來不確定會發生什麼，所以各層級領導力和文化是必須主動提升和迭代，是要催化其他系統迎接挑戰、實現目標的。所以領導力及文化系統也必須滲透、影響到戰略落地系統、組織運作系統以及人才培育系統裡。
建立組織生態能力需要確定閉環的戰略落地系統，建立高效的組織運作系統，打造優秀的人才培育系統，同時更要建立有機的領導力及文化系統。這四個系統彼此滲透，相互咬合，相互關聯影響，但關鍵是四個系統的高效有機運轉、螺旋上升、迭代進化，逐步構建形成組織生態。
領導者也應該有組織生態的意識，主動營造、最佳化組織生態系統。
珠江投資對於組織生態系統的建設是從2020年到現在我們一直持續在做、持續迭代進化。具體的方式概括即：化生態為系統，化系統為產品，用數字化加速部署。
在
遠洋集團 人力資源中心副總經理 路平
的視角下，對於遠洋集團來說，人才培養一直有比較成熟的體系。
從應屆生、新入職員工到高層管理者都有相應的培養方案。
對於核心高管人員，過去幾年我們也都為其配備了外部的高管教練，幫助他們在崗位上快速提升能力。
今年我們也在團隊教練上也做了很多新嘗試。那麼，為什麼引入團隊教練呢？
我們也是在實踐的過程中發現，每個個體的改變不一定就能夠促成整個團隊的發展，對一線團隊的需求不是單純的高效執行，需要他們去快速的應變，快速處理很多複雜的問題。組織越來越依靠一線團隊的力量去共創，而不是個人英雄主義。
如何讓團隊能夠順利走過溝溝坎坎，進而蛻變？就變成了我們越來越關注的話題。
過去我們會特別關注流程、權責、分工這些組織發展裡面比較“硬”的東西。但光做好這些硬的東西也不夠，需要在軟性的方面，比如如何提升團隊凝聚力上去下一些功夫。這些軟性的要素，會越來越影響一線團隊的高效發揮。
所以，在常規的培訓體系之外，今年我們引入了團隊教練方式來幫助一線專案團隊和核心人員進行思維和行為轉變。
團隊是一個非常富有資源的系統，一旦整體發生了行為上、認知上的轉變之後，其迸發出來的力量是很強大的。
我們做實際推動，有兩種方式：
一種是採取一到兩次工作坊的方式
，核心目的在於面對現在嚴峻的市場，幫助團隊看清現狀，重新塑造團隊凝聚力，幫助團隊去戰勝困難。
第二種方式是選取兩支團隊去做深度陪跑。
方式是每個月一次一天的工作坊，再加上核心人員一對一的教練。還輔助線上互動，微信群打卡等方式組合起來去共同推動一個團隊改變。
核心是，
第一：做好團隊診斷；第二：從事到人，再從人到事，第三：從而打出工作坊與團隊教練陪跑的組合拳。
《物企構建組織新⽣態的道與術》
五位物業行業精英
共同進行交流分享
地產開發的⼤週期已經結束，存量運營具有很⼤的空間，這也意味著物業⾏業的發展前景是⾮常可觀的。物業⾏業屬於服務業，所以組織⽣態和⼈才體系的先進性⾄關重要。
在
可研智庫 創始⼈兼總經理 、億翰智庫事業合夥⼈ 賈春暉
主持下，
路勁集團 副總裁、物業管理中心總經理 許昕，新希望服務 執行董事兼執行長 陳靜，旭輝永升服務 副總裁兼首席人力資源官 梁斌，融創服務 組織人才發展中心總經理 張東浩，卓越商企 首席人力資源官 張燕
等受邀嘉賓進行了物企專業交流分享。
在此環節，賈春暉首先提出
“物業企業如何實現物業服務質量和多種經營實力雙提升”
的話題，與嘉賓們進行了專業的研討。
物企如何去實現服務質量和多種經營實力雙提升？這個問題體現了平衡理念，
路勁集團 副總裁、物業管理中心總經理 許昕
認為有以下幾點要考慮。
第一點，物業企業要進入多種經營領域的時候，首先定位要非常清晰，
組織績效的偏重點一開始就應該把“基礎服務”作為主責來設定。
第二點，服務為主，產品為輔。
服務主要偏重於業主需求和滿意度提升方面的服務，而不是說看到什麼等掙錢就去做，甚至產生與民爭利的現狀，不可貪多。
第三點，要考慮小而精為主，不要多而廣。
因為物業管理的工作紛繁複雜，耗時耗力。而且也是勞動密集型。團隊精力有限，如果同期進行較多的專案，服務質量肯定會受到影響。
第四點，建議以合作為主，少獨自操盤的方式，畢竟隔行如隔山
。在多種經營的一些環節，尤其是運營環節過度依靠內部員工，有時候確實會產生一種強人所難的局面，所以應該多借助平臺資源、外部資源減輕自身資金和管理的壓力。與此同時，也能夠為團隊保障精力，加強基礎服務。
第五點，要考慮本身市場，防止捨近求遠。
物業市場本身就是一個大市場。我們自身的科技賦能、數字化建設、人才培養、人才供給等都是物業企業當下或者未來的巨大需求，從這個方面著手去做一些多種經營，既能提升核心服務質量，又可以在多經方面產生高的收益。
最後一點，多種經營一定要努力去做，但是期望值需要界定清楚，也必須合理。
能夠把現有的基礎服務利潤做翻倍並且持續和穩定，就已經非常優秀了。以不激進的方式去均衡物業服務和多種經營實力，才可以實現良性迴圈。
在公司戰略經營的基礎上，我們怎麼樣在2022年乃至2023年的新週期中去打造一個更好的物企組織新生態呢？
在
新希望服務 執行董事兼執行長 陳靜
看來，驅動物企變化的最為核心的底層邏輯有三個。
第一，是我們客戶環境的變化。
因為生活方式的變化，現在業主與物企之間溝通，更多的是希望能夠透過現代化的方式來快速反饋問題，然後及時解決問題。
第二，是員工環境也發生了變化。
現在的員工和過去的員工相比，個體的獨立價值感會顯得更為明確，他們所接受到的資訊量也足夠強大。
第三，最重要的推手其實是科學技術的變遷。
物業行業在科學技術賦能領域，跟其他行業比起來，還處在轉型週期中。
在客戶環境、員工環境和資訊科技快速變化、發展的環境下，企業如何打造組織新生態？我認為我們要用好四個紅利。
第一，是戰略紅利。
在客戶、員工和技術幾個維度之上，要知道我們服務的客戶目前最希望得到什麼。讓戰略紅利在目標客戶群體中發揮民生服務的定位作用，從而為我們客戶拓展和內部管理，都奠定好的基礎。
第二，是人才紅利。
市場環境的變化，使得非常多優秀的人才湧入到物業行業。我們要充分的去擁抱年輕人，讓他們充分發揮自我價值。這其實會給物企帶來更多回饋。
第三，是機制紅利。
過去的邏輯是KPI，預算管理等。現在我們應該做一些不同層面的利潤分配、合夥人機制以及相關激勵政策。從而充分地去激發每個個體在崗位上所能帶來的附加價值。
最後，是一定要抓住科學技術紅利。
對於新希望服務來講，我們在做數字化轉型，我們把全國所有客服每個月的重要工作資料都做成了系統。我們每個月全國排名，這不一定是為了獎罰，意在透過晾曬機制讓大家知道自身的差距，並不斷提升。
總而言之，我們就是想透過
戰略選擇、人才機制建設、以及科技賦能等舉措
，真正的去打造一個全新的組織生態，為物業行業煥發青春做出應有的貢獻。
旭輝永升服務 副總裁兼首席人力資源官 梁斌
則認為：新時期物業組織生態建設方向，以及怎麼同時做好服務與經營，平衡好兩者的關係？從以下幾點來談談：
首先，服務與經營的本質都是為了給客戶創造價值，兩者並不天然矛盾。
永升發展戰略的核心是“平臺+生態”，所以從組織上來講，“永升”基本的組織形態是以專案為主的運營型組織+以增值服務為主的經營型組織，前者負責“把地耕熟”，後者負責“在地上種出莊稼”。在實現必要的客戶滿意度的前提下，專案管理團隊可以透過經營活動、成本節約、利潤增長來獲得增量獎金。其次，管家及所有一線人員可以直接參與經營業務活動，為業主提供增值服務，從而增加個人收入。
第二，新時期物業組織建設的一個重要方向就是組織管理的數字化轉型，促進大組織管理的公平、公正、公開，並給管理者減負。
具體怎麼實現呢？以管家的績效管理為例，我們甄選出和管家工作表現緊密相關的幾組過程指標和結果指標，比如對業主報事的響應時間、拜訪次數等等，這些指標都是有線上資料記錄的，再透過程式算分、評價、排序，並提示管家還沒完成的工作任務。
我們經過了大概有兩個月的轉型磨合期，現在，管家已經很自覺的每天去看自己排名多少、還有哪些任務沒完成，這個系統已經運行了半年左右，目前很穩定。
如果將來這個組織發展到十萬人的時候該如何管理？我們的答案就是數字化轉型。一方面是減輕管理者負擔；另一方面是促進公平、公正、公開。
在這個話題中，剛剛提到的組織和人才發展，包括數字化轉型等話題，其實這幾年大家面臨的外部環境都是類似的，
融創服務 組織人才發展中心總經理 張東浩
認為轉型和升級，有以下幾個挑戰要面對：
第一，是管理體量問題。
我們之前做過一個研究，發現物業服務企業的集中度相當於地產十年前的集中度，所以在這樣的背景下，組織能力建設面臨很大的挑戰。
第二，業務的多元化
。生活服務是一個很大的領域，每個板塊都是一個行業。還有業態的多元化，不侷限於傳統的住宅、寫字樓業態，我們還承接了亞運會場館、公園、市政道路等物業服務，這些領域又對組織能力提出了不同的要求。
第三，在當前的環境下，
如何有效提升平臺的管理效率？如何相容面對管理體量要擴大但同時管理成本要不斷控制並降低的問題？
面對這些挑戰我們也有如下的考慮，基礎業務和多種經營有幾種應對方式。
第一，就是把專業業務獨立成一個專業的公司，去做專業的事。
這樣更容易建立專業化的能力。但這樣也有一個弊端，生活服務和主營業務缺乏聯動。
讓一線團隊既要做基礎業務，又要做多種經營，這樣一線的壓力會非常大。
我們確實很難找到既懂基礎業務，又懂生活服務業務的大區總；也很難建立全國統一的服務能力。所以對這一點，我的考慮是既要有協作，又要有分工；對於一線來說，他的精力分配和能力培養一定要基於基礎業務；對平臺來說，區域平臺和集團都要著力建設生活服務的能力。
第二、如何管理大體量的公司？
非常重要的機制或抓手是激發一線團隊的活力，一線團隊的業績和收入要直接跟他們的經營結果掛鉤。同時，要讓一線團隊有價值感和獲得感，在服務業主的過程中要讓他們有被尊重感和獲得感。
第三、如何提高平臺的管理效率？
平臺的管理模式一定是系統化的去解決問題，一定不能是點對點的解決問題。系統化的解決問題就需要體系標準化，實現機制化運作。平臺的管理人員綜合能力要更加強。要用數字化智慧的方式監控一線的業務。
不同型別的業績要區分出不同的定位。
人要強，資訊化要強，標準體系化建設要更加的實際和落地。
卓越商企 首席人力資源官 張燕
則從兩個點來分享在物業行業，特別是HR領域的一些工作想法。
首先，關於組織生態問題，我一直都覺得他其實是配套工程。
一談到組織，一定會談到業務，也一定會談到人才。
任何組織的設計前提都是為業務而生，而通常在我們做組織設計和變革的過程中，大的原則肯定是從業務出發，在組織內部又要避免現有人員能力模型現狀的干擾。其實大的原則是先從業務出發，然後看組織，再看人，最後放人。
第二，就是我們如何思考物企組織的新生態打造？
所有的組織沒有絕對的好與壞，評價組織最重要的是適配。物業行業目前進入了一個新的週期，高質量的發展面臨了全新的挑戰，同時也有機遇。行業面臨高效率、高品質、高增長的共識目標。
那麼，如何應對這樣的挑戰？我們會關注一些要點：
第一，組織設計與組織生態更緊密的結合外部大市場。
第二，啟用一線。
我們做組織設計時，首先要考慮價值導向，其次是交付的產品到底是什麼；再次要考慮客戶的功能。
第三，平臺化和數字化會提升整體行業的管理能力。
還有一點就是組織的韌性，抗擊打能力和恢復能力如何，這也很關鍵。
第四，以人為本。
組織設計的科學性包括它的適配度，這些都是有專業技術的成分，一個好的組織設計一定要高度關注員工的滿意度，敬業度，還有更要關注一線員工的體驗。讓員工和組織建立一種心理契約，只有在這樣的狀態之下，才能讓員工為客戶創造價值。
最後，賈春暉就這兩輪專業交流做了總結：開發企業和物企都⼀直處於跨週期的變⾰浪潮中，所以在當前環境下，企業的組織精簡、⼈才煥新是刻不容緩的。每個企業對於組織精簡都有屬於⾃⼰的⼀套打法，都有值得借鑑之處。在場的各位嘉賓都分享了，在新的週期下如何打造精簡組織，最佳化人才體系的觀點與建議；同時，在組織及⼈才體系承接戰略、賦能業務等⽅⾯，都為我們帶來了很多有價值的模式參考。也祝願更多的地產、物業同仁、夥伴們能夠攜⼿穿越週期，為⾏業和企業打造更加優秀的組織體系。
“2022中國房地產組織力百強企業”、 “2022中國房地產最佳僱主企業”
“2022中國物業組織力五十強企業”、“2022中國物業最佳僱主企業”
