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萬科董事長鬱亮的用人之道越發嫻熟了。

將北方諸侯劉肖召回總部，又讓內閣重臣王海武空降印力，一收一放間，既安撫了業績不佳的愛將，也收緊了外部平臺的管控，舉重若輕。

伴隨這兩人的調整，萬科還做了歷史上最大的一次區域拆分，重組出北京、東北、華中、南方、上海、西南、西北七大區域；萬科地方大員，也變成了七位。

這也不稀奇，深耕城市群和都市圈，細分割槽域是行業大勢。許多龍頭房企，近期都在調整組織架構，碧桂園有近百個區域，其他大房企也都分了十個左右的大區。

大公司的高層人事變動，向來是吃瓜群眾們津津樂道的話題，何況涉及到兩位大員劉肖和王海武，立時有人腦補了一出宮鬥戲碼。

萬科歷史上，重臣外放又召回、諸侯、城市總互相調配的情形時有發生，但從王石到鬱亮，萬科董事長並非獨斷專行的君王，萬科高管也從來不是任人擺佈的棋子。

從2014

年以後，他們更是，合夥人。

事實上，這只是一次基於戰略和業務考慮的人事調整。劉肖取代王海武擔任COO，王海武調任印力總裁，這表明，運營業務在萬科版圖中的份量更重了。

至此，可以勾勒出一幅萬科新的權力圖譜：集團層面，有董事會主席鬱亮、總裁祝九勝，以及兩位執行副總裁劉肖、韓慧華，然後是七大區域＋物業共八大BG和他們的區首、CEO，以及商業（印力）、物流等七個BU及其負責人。

這裡面，既有王石時代的老將張海、張旭、丁長峰、譚華傑等人，也有戰投幫的劉肖、孫嘉，還有新生代的盧冰、林瞳等。

這是一張與原開發時代不同的、非線性的管理架構圖，小集團、扁平化、多矩陣、合夥人是這張圖的特徵。而這張圖的變化，折射出的是萬科10

多年來一直在與時俱進，調整組織和管理，以與戰略和業務相匹配。

作為行業龍頭和先鋒，萬科一舉一動往往備受關注，成為風向標。這一系列排兵佈陣背後，體現了萬科在白銀時代深化轉型的決心。

大約10年前，王石與鬱亮達成一致，從住宅開發商轉型城市配套商，自此萬科從未在激發運營動力的道路上猶豫；幾年前，鬱亮在廈門喊話：誰再說我是“開發商”我跟誰急。

現在，萬科要進一步向“開發商”告別。

身為黃金時代的行業老大，萬科曾經引領了無數開發商。如今，在白銀時代仍不甘落後，要成為頂級的城市運營商。鬱亮對新賽道的要求是，領先領跑，數一數二。

萬科目前已擁有了

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項新業務，轉型運營進入了深水區。

但顯然，一些新業務的進展並不那麼順利。

2020年財報中，萬科首次披露了部分經營性業務收入，儘管一些新賽道已規模領先，但許多業務仍未盈利甚至虧損，收入及利潤有待提升。

提升的根本辦法，仍是去激發人的主動性。現在，從制度到人事，萬科都在向新業務傾斜，希望員工以創業心態去投入新業務。

波士頓諮詢曾有一個調查顯示，很多公司不會主動醞釀組織變革，在危機來襲時才著手調整。但在危機期間，成功重組的可能性只有50%。

確實，一個公司就像一個人一樣，過慣了舒服日子是很難再回到創業狀態的。這麼看來，

萬科，還是一家勇於顛覆自我的公司。

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相比公司層面的轉型，我更關注的是人、個體，在面對時代變遷時的選擇。

如果用宮鬥來看萬科，那就太狹隘了。

萬科奉行“以人為本”的文化。過去多年，萬科是我打交道最多的一家公司，也因此熟悉他們中的許多人。

在這次調整中，我試圖還原和分析，

那些曾經引領了一個時代的萬科人，他們的行為以及背後的邏輯。

正如鬱亮所言，三道紅線下地產公司都回到了原點，站在了同一條起跑線上；地產人也一樣，過往的業績、功勳統統歸零，誰也不能躺在功勞薄上享受人生，無論坐到何種高位，也隨時都可能跌落。

當下的萬科人，思考的是如何奮鬥，而不是宮鬥。

王海武，萬科的一員猛將。他曾在南方和西南立下赫赫戰功，深受鬱亮器重，他主導開發的東莞萬科廣場，是萬科自持商業運營成功的案例之一。

內部人士告訴我，王海武調任印力，是主動請纓的結果。他多次和鬱亮討論，要去做新業務，態度十分堅決。

放棄集團執行副總裁、董事身份，去“不好搞”的印力，說實話我是有點驚訝的。

印力是萬科於2015年透過聯合平臺收購的商業業務，6年來已成為行業規模第二，但缺乏清晰的定位和醒目的IP，存在感不高。

此前，印力由祝九勝分管，原萬科南京總經理付凱擔任印力副總裁，王海武履職印力，則是萬科第一次向收購平臺派出總裁級別的高管。

鬱亮對王海武的期望，應是既要盤活印力的資產，還要整合印力與萬科的自有商業，以及帶動其他業務，這將是一場艱難的破局、值得期待的身份轉換——成為資產管理者，無論個人還是公司。

類似的個體挑戰早已有之。我印象深刻的是，原萬科CFO張旭，一個老財務人，轉去做了物流。去年在撫仙湖媒體會聽他做PPT報告，資料、名詞信手拈來，侃侃而談。

他治下的萬緯物流，已是國內規模最大的冷鏈物流綜合服務商。

還有去“養豬”的原萬科董秘譚華傑，幾年前自己舉手去做新業務。他負責食品事業部，完全跳脫開了他研究20餘年的房地產。

最喜歡和大師聊天，他會興致勃勃地告訴你，

養豬是高科技，萬科的養豬場堪比

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級別實驗室。

萬科文化中有一項重要的原則，要求員工“追求卓越”。我以為，這些面目鮮明的萬科人的變化，背後有萬科與生俱來的危機感、合夥人文化的影響，還有個體的自驅力、成就感和擔當。

挑戰自我的回報也將是豐厚的。萬科已有身份轉換相對成功的人：萬科物業CEO朱保全，2011年從開發業務轉入物業，十年間，

將傳統物業升級為空間科技服務商，對標貝殼，

鬱亮也對其非常認同。

一旦萬物雲分拆上市，大寶的人生都將被拉昇到另一個高度。

鬱亮在通氣會上說，“新時代的企業需要新時代的英雄”。這並非一句空話套話，我們都知道，房地產已今非昔比，過去黃金時代的成功者，未必能適應新的時代。多少大佬已消失或將要消失。

就像那句話說的，時代要拋棄你的時候，是不會打招呼的。

下半場的戰鬥早已打響。與其焦慮，觀望，不如直面挑戰。

無論王海武、朱保全、張旭、譚華傑、丁長峰、張紀文還是鬱亮、祝九勝，他們這些人，也集體選擇向“開發商”的身份告別。

萬科新的“英雄”，會在前面那張新的權力圖譜裡產生。

一個新的時代也已經到來。你若不能適應它，只能被淘汰。

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