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很多工廠普遍存在生產紊亂、生產不穩定等現象，癥結主要來自於工廠未能建立一個運作的精益生產管理系統，
PMC管理
生產指揮中心管控力度不夠，隨意性強，隨著企業規模的日益龐大，
生產計劃管理
會更加混亂，甚至形成惡習性迴圈的困境。
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產生以上的亂象的原因之一是生產工作缺乏必要的制度支撐，沒有一定的標準來規範產品銷售，銷售計劃與生產計劃，生產計劃與物料計劃，生產計劃與生產派工工作，而往深層次來講，問題出在生產運作過程本身，生產管理部門偏離了指揮中心、運作樞紐的工作職能，而變成了生產部門的附屬單位。
因此需要加強制度建設，自銷售部門至生產部門，建立健全管理制度，規範、約束大家的行為，建立既科學、又適合企業實際的生產管理制度，規範工作職責及具體工作流程就成了解決以上亂象的關鍵，這些是做好生產管理、規範生產計劃編制的基礎。
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如果對產能分析、瞭解不足，憑經驗擬定的《生產計劃表》往往與實際執行狀況不符，《生產計劃表》難以執行，生產管理不能發揮應有的功能，這些就要求企業生產管理人員從產品種類、生產製造流程及各個過程需要使用的機器裝置來綜合考慮產能。
我們可以透過比較現有機器裝置負荷及生產任務，得知產能過剩或不足時，可對產能進行長期調整或短期調整。
1、短期的產能調整
在未做好充分的事前計劃和準備，或者產品與數量有較大的變動，所產生的人力或機器負荷與需求不平衡時，可能的方法有：在低於需求時，我們可以將部分工作外包，在增加臨時工、開機時間、作業人員的同時安排加班或輪班進行生產工作。在高於需求時，我們可以外包收回，同時減少加班、臨時工、開機臺數或時間，最後進行裁員或降薪。
2、長期的產能調整
機器產能不足時，可考慮延長工種工時或新增裝置來提升產量，對於生產要素，綜合考慮成本及生產效率等因素，可最終決定是延長工種工時還是新增裝置。
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生產型企業按照產銷關係的不同可以分為存貨生產型和訂貨生產型企業，前者強調按照既定計劃生產，銷售部門依產品、市場狀況及銷售方法，做好銷售預估，並依此來設定最低成品存量，開展系列生產；而後者是接到客戶訂單後，再開始安排生產。
現實當中，許多的工廠事前未有年度銷售計劃，或是有了年度計劃，銷售部門每月接受的訂單，不是超過原先的計劃量，就是與原計劃相差太大，造成整個工廠手忙腳亂，疲於應付，最終導致交貨期拉長，產量無法提升，生產效率及產品品質大受影響。
為了避免以上情況發生，不論存貨生產型還是訂貨生產型，銷售部門每年均應做好市場調查，並進行預估，並充分考慮客戶類別、產品類別、訂貨類數、交貨時間等因素，擬定年度各月銷售計劃，才是生產工作正常開展的根本。
除此之外，每個月的20日左右，銷售部門應該提出次月的銷售（出貨）計劃，這個出貨計劃應考慮訂單狀況及生產部門的實際負荷狀況。同時，除年度、月度計劃以外，銷售與生產部門應做好周計劃、日計劃，確保計劃執行週期儘量短，以便對全域性有一個更精細的掌控，出現問題也可及時補救。
生產計劃確定後，生產部門應以班組為單位，排定班組生產計劃，同一件產品，生產流程時間安排要能銜接，半成品的流動才會順暢，班組與班組間保留一定的緩衝量，以免銜接不上或堆積太多。
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1、生產進度管理內容
一個產品的產出需要經歷的部門及人員很多，每一部門及人員應有自己的進度，並加以掌握與控制，而不像有些企業把生產進度認為是製造部門的責任，而忽略了進度管理，進度管理可以歸納為以下幾個方面內容：
（1）事務性的進度：接到客戶訂單後到物料分析，訂購等的時間控制。
（2）採購進度：採購的材料及零件應訂有標準購備時間，並加以嚴格控制。
（3）檢驗進度：物料進廠後完成驗收的時間應加以控制。
（4）外協進度：委託外協單位加工、生產時程的控制。
（5）生產進度：由製造部門及生產管理雙重控制。
2、進度管理方法
較常用的進度管制法有：批次管制法，生產計劃以一定的批次加以編寫，並做為進度管理的基準，此種方法適用於存貨生產型的產品；訂單管制法，此方法適用於訂單生產型，每一訂單編一個號碼。有時訂單很大，又分批、分期交貨，也可將訂單拆開來開具製造單，此種做法是一般企業最常見的。
3、生產進度管理基本流程
（1）銷售部門結合生產管理人員反饋的產能負荷情況，簽訂銷售訂單。
（2）銷售部門同生產管理部門協商後排定銷貨計劃（總數及細目之訂單號、產品、數量、交期）。
（3）生產管理部門依工廠產能及銷售計劃，排定季、月、周生產計劃。
（4）採購部門依生產計劃及物料庫存情況，確定採購進料計劃並及時與供應商協商、確定進料計劃。
（5）採購人員核實並跟催進料進度。
（6）倉儲人員提前備好所需物料，遇到不足提前向採購人員反饋。
（7）生產部門控制產能並依生產計劃對生產進度實施控制，發現問題及時回饋生產管理人員並及時予以控制、調整。
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