《問道改革》是中國企業改革與發展研究會會長宋志平2018年推出的一本改革文集，記述他那些年在國企改革中的實踐和思考。本書中，宋志平與數十位媒體人、專家學者縱論改革，在真誠的對話溝通和精彩的思想碰撞中，全面呈現了一位國有企業家在40年企業改革程序中的不懈探索與深刻思索。

本書源於實踐，內容翔實，敘事精彩，有深度，有銳度，有溫度。書中以生動的講述還原了國企在改革中涅槃重生的艱辛歷程，以創新的理念迴應了國有經濟與市場接軌、發展混合所有制、供給側結構性改革等改革難題。書中所呈現的央企市營、國民共進、建立共享機制等一系列實證經驗，以及整合最佳化、以人為中心、包容性的增長等全新經營理念，為國有企業深化改革、實現高質量發展提供了寶貴的借鑑。

近三年，國企改革三年行動取得了紮實的進展和巨大的成績，尤其是央企在改革推動下取得的創新發展更是令人矚目。國企改革一直是極具探索性和有一定難度的工作，取得今天這樣的成績是來之不易的。最近再次閱讀宋志平先生四年前的《問道改革》，讓人感覺仍是很親切。

它讓我們回首國企改革漫漫長路，重溫這位國企改革者所歷經的艱難和深遂的思考，也是很有意義的一件事。

——韓震

以下是選自《問道改革》100句，供大家參閱。

1.

新一輪國企改革不同以往之處在於，更加註重改革的系統性、整體性和協同性，是將頂層設計與試點先行相結合的。

2.

國企改革應先著手抓關鍵工作，用關鍵改革的突破帶動企業的全面改革工作，起到綱舉目張的作用。

3.

中國特色現代企業制度，“特”就特在把黨的領導融入公司治理各環節，把企業黨組織內嵌到公司治理結構之中。

4.

現代企業制度對所有權和經營權做了分離，對決策權和執行權做了分離，建設中國特色現代企業制度，就是要進一步對黨組織、股東會、董事會、監事會、經理層等各治理主體的權利、義務和責任進行清楚的界定，保證企業中各層級的權責明確。

5.

內部激勵機制是企業發展的強大驅動力。

從外部環境來說，中國企業已經進入全球化競爭新階段，充分調動企業內部要素特別是人的潛力，是增進國有企業和混合所有制企業創新活力和競爭力的關鍵。

6.

混合所有制關鍵在機制轉變，混合所有制企業內部機制更加市場化，既有國有企業的實力，又有民營企業的活力，提高了企業競爭力。

7.

混合所有制是國民共進的一種經濟結構，國有資本和民營資本作為股東而存在，都按市場規則辦事，在《公司法》下規範運作，以效益最大化和效率最最佳化為目的，維護各自的合法權益。

8.

只有內部機制市場化的企業才有真正的動力，應該說，歷經了30多年的改革，市場化內部機制已逐漸在央企中普遍建立起來了。

9.

透過改革激勵制度，建立多層次的現代激勵體系，保護激發企業家、知識員工和廣大幹部員工幹事創業的熱情，有利於確保企業可持續發展。

10.

今天我國已經進入高質量發展階段，人們生活逐漸富裕，社會主要矛盾發生變化，國企改革的動力是滿足員工對美好生活的嚮往。

11.

以管資本為主和把目標鎖定在做強做優做大國有資本上，是當前國企改革在目標模式上的重大突破，它打通了我國社會主義基本經濟制度與市場經濟銜接的“最後一公里”。

12.

國資委透過投資公司管資本，投資公司透過經營股權投資企業，企業用完整的法人財產權自負盈虧，這樣就形成了有效的國有資本管理和執行體系。

13.

企業有三樣東西很重要：資本、經營者和具備人力資本的員工。

好的機制就是要把這三方面關係處理好。所謂好的企業機制，就是企業所有者和經營者、員工之間的利益有著正相關的關係。

14.

多年工作實踐表明，黨建工作和企業經營水平息息相關，在企業裡，黨建工作做得好，企業經營發展就會做得好；黨建工作做不好，企業經營發展往往也做不好。

15.

國企改革重要的一項工作是經營機制的改革，包含三點：

一是真正的所有者到位，二是發揮企業家精神，三是建立企業利益、員工利益和管理層利益正相關的關係。

16.

改革是一個細緻活兒，也是一個系統工程。做國企改革，既不能急於求成，也不能畏縮不前，應該一步一步地穩步向前推進。

17.

在國有資本做強做優做大的過程中，國有企業可有進有退，有所為，有所不為，更加有效地進行戰略調整和佈局調整，這對於國有企業適應創新驅動、競爭焦點快速變化的現代經濟體系十分重要。

18.

改革和認識都是螺旋式上升的過程，而且我們今天又面對不少新問題，改革就應該是為解決問題而來。

19.

新一輪國企改革的創新點：混合所有制以融合經濟為特徵。

20.

不應再用非公即私的傳統思維看待混合所有制。混合所有制是企業所有制的“新常態”，不應有“誰吃誰、誰混誰”的擔心。

21.

重組過程不是一帆風順的，重組中的各種問題是客觀的，矛盾的衝突恰恰是工作時要面對的，是我們必須肩負起的責任，對待融合後的一些矛盾，不能消極看待，而是要積極應對。

22.

在企業改革發展過程中，企業家是稀缺資源，可遇不可求。

企業家與職業經理人的區別是，企業家是把企業發展作為實現個人價值的目標，是“我要做”；而職業經理人的工作是完成業績目標，是“要我做”。

23.

要把改革的頂層設計和企業的改革原動力結合起來，傾聽企業家的呼聲，尊重企業家的首創精神，發揮企業家的能動作用。

24.

國企能有今天，是企業毅然邁向市場，擁抱市場化改革的結果，是幾代人心血和汗水的凝結，大家都應看到這一點。

25.

作為央企，從它的公有制性質和社會作用來看，應包括四個方面的內容：

一是堅持企業中黨組織的領導作用，堅持黨的領導是我國國有企業的獨特優勢；二是帶頭執行黨和國家的方針政策，帶頭推進產業升級、科技創新和節能減排，帶頭大力發展戰略性新興產業；三是在企業發展過程中，主動承擔政治責任和社會責任；四是創造良好的經濟效益，為國家保值增值，為全民積累財富，真正成為我國社會主義經濟建設的頂樑柱。

26.

關於“市營”，即按照市場化的要求，改革央企的內部機制和執行模式，這主要有五個方面內容：

一是股權多元化，二是規範的公司制和法人治理結構，三是職業經理人制度，四是公司內部機制市場化，五是按照市場規則開展企業經營。

27.

以央企為代表的中國大企業至少應該在五個方面起帶頭作用：

第一，大企業是國民經濟發展的支柱；第二，大企業是技術創新的主要平臺；第三，大企業是帶動中小企業發展的“火車頭”；第四，大企業是“走出去”的帶頭人；第五，大企業是社會責任的重要承擔者。

28.

我們說央企“市營”，絕不是搞所謂的私有化，而是中央企業要市場化經營，走一條市場化道路。

29.

央企和民企不應是對立關係，而應在“你中有我，我中有你”的融合中，實現“國民共進”的良性發展。

30.

不管是央企也好，民企也好，無論什麼性質的企業，都要遵循市場規則去經營和管理，都要在市場化的過程中依靠先進的機制取得發展的動力。

31.

建立完善、高效的董事會制度，是社會主義市場經濟推進的必然，也是企業按照公司法運作的起碼要求。

32.

現代公司制的基礎是公司的獨立性，而公司的獨立性要透過具有一定獨立性的董事會來實現。

33.

一個公司的合理狀態應該是股東按出資享有有限權責，董事會獨立作出經營決策，而經理層按照決策去執行，即逐級實行委託代理制。

34.

董事會是股東會批准設立的，董事是由股東派出的，因而董事會是股東的信託責任組織。董事應對股東負責，認真傾聽股東的聲音，維護股東利益，但董事會一經選出，又是獨立於股東而運作的，並對公司承擔法律責任。

35.

董事會文化決定董事會的決策質量和工作效果。

36.

在董事會文化的塑造上，我注重以下幾點：

一是尊重董事的獨立性；二是充分認識董事的責任；三是講究議事的效率；四是董事會應成為學習型組織。

37.

董事會運作的難度在於常常要在企業的發展和風險之間進行抉擇。

38.

董事長應該是董事會的靈魂人物，是溝通能手，負責董事會的協調，負責與股東和總經理的溝通，獲得董事們和經理層的尊重和支援；董事長也應是個戰略家，有全域性和長遠戰略眼光；董事長還應是個老師，肩負建設學習型董事會的責任，積極創造條件讓董事們得到充分的培訓和指導，引導全體董事一起把董事會建設成為開放、包容和高效的董事會。

39.

國企改革是一個大浪淘沙的過程，是一個市場化的過程，也是不斷進化的過程。

這些年來，國企改革取得了巨大成就，其根源就是國企逐漸適應了市場，沒有“等靠要”，不再“不找市場找市長”，而是主動適應市場，向市場要效益。

40.

中國建材集團做了兩件事，一是市場化改革，二是聯合重組，這兩件事後來成就了一種企業模式，就是混合所有制。

41.

混合所有制解決了國有經濟和市場經濟接軌的問題，這是我們經過三十年反覆驗證得出的結論，形成一個理論上的巨大創新。

42.

混合所有制使所有者到位。企業內部所有者的眼睛就是最好的監督機制，這種天然的內部機制和強大的外部監督共同發揮作用。

43.

混合所有制最好的一種方式，就是國有資本和兩三家非公資本組合形成公司的戰略投資人，這是比較良性化的股權結構。

44.

企業基業長青的道理就是不斷尋求優勢、尋求卓越，一個沒有優勢的企業終將不復存在。

45.

企業要用先進的文化指引心靈，用規範的制度約束行為。

46.

我們正在加快新舊動能轉換，包括雙創、轉型升級、結構調整等，就是用變化去適應環境、用改變創造可能，而不是以不變應萬變，我們有信心解決問題。

47.

今後我們要取得什麼競爭優勢？就是尋求技術優勢、管理優勢，還有品牌優勢、機制優勢，讓這些優勢構成我們國企、央企，或者是大型國有經濟參與的大型混合所有制企業的新優勢。

48.

做企業最重要的是要堅守，有責任心，有擔當。這些年我一路走過來，沒有左顧右盼，忠實於我做過的每一個企業。

49.

央企的實力+民企的活力=企業的競爭力。

50.

我的座右銘是“忙碌的蜜蜂沒有悲哀的時間”。

51.

管理不是控制人，而是要發揮人的長處，讓他們能夠充分發揮自我，更大限度地激發他們的熱情及創造性，這是作為一個管理者的本質要求。

52.

國有企業和民營企業之間並不是互相排斥、非此即彼的關係，而是可以互相融合的，透過交叉持股、混合所有制改革達到“你中有我、我中有你”的關係，就好像太極圖中的白魚和黑魚，這是中國人的智慧和能力。

53.

“大河有水小河滿，大河無水小河干”，中國國企的發展，帶動了中國民企的發展，支撐了中國經濟的發展。

54.

未來中國企業參與國際競爭，需要國企民企精誠合作，這是我們義不容辭的責任。

55.

化解產能過剩最恰當的方法就是由大企業承擔起行業整合的重任，走最佳化存量、減量發展、最佳化產業結構的可持續發展道路，增加行業集中度，改善產能過剩，實現合理有序減產。

56.

市場競爭是對低效的計劃經濟的一場矯正，而自律和協同又是對過度競爭的一場矯正，市場競爭的核心是市場資源的有效配置，在一個過剩行業裡，不應該再以種種原因增加大規模的投入。

57.

行業利益高於企業利益，企業利益孕於行業利益當中。

58.

解決過剩的辦法就是進行聯合重組，增加集中度，進而解決市場的惡性競爭和無序競爭，使企業經營更加有序化。

59.

聯合重組的目的是增加集中度。鼓勵大企業按區域形成市場核心利潤區，鼓勵大企業之間產能互換，鼓勵大企業託管中小企業，支援企業間交叉持股，或者形成聯合銷售體進行聯合銷售，以上這些是聯合重組的方法。

60.

重組過程主要遵循四大原則：

一是服從戰略；二是具有一定的規模效益和潛在價值；三是能與現有企業產生協同效應；四是風險可控可承擔。

61.

我們的整合走的是共生多贏的路線，我常講“三盤牛肉”端出來，要改變就端出“牛肉”來。

第一盤是公平收購，不強買強賣；第二盤是讓民營企業原股東保留一些股份；第三盤是讓這些民企老總經過培訓轉化成職業經理人。

62.

中國建材的文化包含“三寬三力”，“三寬”就是指待人寬厚、處事寬容、環境寬鬆；“三力”指向心力、凝聚力、親和力。

63.

企業利潤應取之有道、取之有度，我們只賺取合理的利潤，絕不濫用市場支配地位，維護客戶的利益是我們長期生存的基礎。

64.

大企業更要站在道德高地做企業。

第一，在做企業時，不僅要考慮企業的經濟效益，還要考慮以人為本；第二，當進行市場競爭時，要考慮到行業的利益，要有大局觀；第三，企業發展要關注氣候變化，承擔社會責任；第四，“走出去”要給當地經濟做貢獻，與當地人民友好相處。

65.

重組整合不僅要有“道”，還要有“術”。

也就是說，既要有正確的戰略，又要格外重視原則和方式，儘量確保各方利益的均衡。

66.

聯合重組的最終目的是創造績效，最佳化就是提升績效的方法。中國建材對市場和新進企業有一整套整合最佳化的方法，其中最核心的就是管理整合。

67.

“格子化”管控主要是為了解決兩亂：一是行權亂，二是投資亂。管住了這兩點，企業就能實現行權通暢、步調一致、有序經營，否則就會寬嚴皆誤。

68.

“格子化”管控包括五個內容：

治理規範化、職能層級化、平臺專業化、管理數字化和文化一體化。

69.

企業成長的三個層次——

做大、做強、做優，分別對應收入成長、利潤成長、價值成長。

70.

“六星企業”即

業績良好、管理精細、環保一流、品牌知名、先進簡約、安全穩定。

71.

供給側結構性改革的核心就是去產能、去庫存、去槓桿、降成本、補短板，想達到的目標就是企業有利潤、政府有稅收、員工有收入、環境有改善。

72.

中國經濟進入新時代，大環境有三個變化：一是經濟進入新常態，“後工業時代”到來；二是科技進步加速，智慧化時代到來；三是氣候變化和環境問題突出，綠色發展的時代到來。

73.

機制是調動大家積極性和創造熱情的，要靠深化改革取得。而企業家精神，就是說企業得有一個好的企業家帶頭人，企業家要有英雄情結和犧牲精神，能夠經得住各種考驗。

74.

做企業要有目標，要有效配置資源，打造百年老店。

75.

高質量發展的內涵：

一是企業的結構高質量，組織結構、財務結構等質量要高；二是技術素質、創新能力高質量；三是產品和服務高質量；四是組織團隊高質量。

76.

企業要提升技術和內在創新能力，推動產品向供應鏈高階發展，而不是再簡單地求速度求規模。

77.

管理是企業永恆的主題，企業要紮實做好各項基礎工作，把顧客利益和產品質量永遠擺在首位。

78.

華為的成功，離不開兩個方面的原因：一是有好的機制，二是有任正非這樣的企業家精神。

79.

我認為企業家精神有三點很重要：

一是創新，能夠在企業裡做一些改變；二是堅守，能夠持之以恆地在企業做事；三是責任，要有社會責任、家國情懷，要有兼濟天下的精神。

80.

創新和創業不是這山望著那山高，而是認認真真做好一件事。企業最重要的是尋找到一個產品，並且一直堅持把這個產品做下去，把它做好。

81.

網際網路和製造業是互相促進的，網際網路推動著製造業的發展，並且發揮著越來越重要的作用，同時網際網路的發展也離不開製造業。

82.

過去，我們是以大小論英雄，拿著望遠鏡，尋求速度和規模；新常態下，我們要以素質論英雄，拿起放大鏡審視自己，尋求質量和效益，向創新要動力、要質量、要效益。

83.

企業轉型時，企業領導面臨四個選擇：

一是選擇合適的業務，二是選擇合適的人，三是選擇合適的機制，四是選擇合適的管理。

84.

這麼多年來，我總在尋找創新“痴迷者”擔任企業領導。所謂“痴迷者”，指的是能一心一意做企業、做事情，幹一行、精一行的人。

85.

“一帶一路”的提出是對全球國際合作以及全球治理新模式的全新探索，恰逢其時，具有劃時代的重要意義。

86.

“一帶一路”“走出去”，要與金融相結合；要有組織、有重點地走，絕不能單槍匹馬、漫無目的地走。

87.

一個國家發展到一定程度的時候，就要實現從GDP到GNP的跨越。GDP是國內生產總值，GNP是國民生產總值。中國現在也到了這樣一個時機，既要有GDP，也要重視GNP。

88.

要把質量和品牌放在第一位，要突出中國品牌、中國技術，要突出一流品質、一流信譽，要真正努力打造“國家名片”，這是走出去成功的前提。

89.

開展國際產能合作，要結合國家政策，尤其是金融政策，探求新的融資商業模式和組織模式，最終形成產業鏈縱向聯合、企業間橫向協作、政府引導推動的格局。

90.

國際產能合作是高質量的產能合作，是高效益的產能合作，是合作共贏的產能合作。

91.

過去，中國建材集團“走出去”過程中的合作共贏表現在三個方面。一是能為當地經濟發展做貢獻。二是要和當地企業合作，有利益共享的思想。三是和當地居民友好相處，熱心公益事業。

92.

在實現文化融合方面，我們的做法主要有以下幾點：

一是關愛員工，以人為本；二是統一文化，凝心聚力；三是團結協作，破除穀倉；四是做好宣貫，講好故事。

93.

中國建材從一家債主臨門、極度困難的企業一路成長為世界500強，靠的就是改革創新的精神，這種精神永遠不能丟。

94.

沒有比員工對企業有信心更重要的事，沒有比客戶對企業有信心更重要的事，沒有比投資者對企業有信心更重要的事。

95.

企業要以人為中心，企業是人，企業靠人，企業為人，企業愛人。

96.

把時間用在學習上，把心思放在工作上。

97.

做企業非常重要的是確立目標，確定目標以後缺什麼找什麼。

98.

企業家是領導者，而不是管理者，管理者是把今天的事情做好，做到極致，企業家是個領導者，要看到明天的事情。

99.

作為企業家領導者來講，有兩點很重要：

一是把方向、管戰略、看未來，做綁在桅杆上的人；二是創造思想和文化。

100.

“企業家不常青，企業常青”。

每一個企業家的一生是短暫的，但是我希望我們的企業長存，希望我們的事業薪火相傳，希望我們的國家昌盛，這是我的願望。