品牌營銷常常面臨一個問題，明明做了一樣的營銷活動，為什麼別的品牌可以自己的品牌卻不行？本文深度分析了這種情況的原因——對消費者的認知建設不足。文章還為品牌營銷中必要認知和附加認知的建立提供了有效的策略和思路，希望對關注品牌營銷的你有所啟發。

“競品品牌做了這個營銷活動，帶來了大曝光而且轉化率還高，人家行，為什麼我們就不行？”

這可能是工作中你最常遇到的老闆靈魂拷問之一了，總結一句話就是“別人用這種方法成功了，為什麼你用同樣的方法卻沒效果”。

一、為什麼別人能行，你不能？

品牌營銷中，很多初創品牌喜歡整日研究已經成功的大牌做的創意，互動營銷，病毒傳播，卻往往收不到好的效果。

照抄別人做法而導致失敗往往很常見，這在古時候有個專有名詞–紙上談兵。

《孫子兵法》裡的行軍篇有一段話：

凡處軍相敵，絕山依谷，視生處高，戰隆無登，此處山之軍也。

大概意思是：作為在山地行軍的原則，應該在居高的地方駐紮軍隊，敵人佔領高地的時候不要仰攻。孫武是從自己多年行軍打仗的成功經驗總結出來，在有高山的戰場作戰，最好在居高的地方駐紮軍隊，不但容易觀察敵情，還能挾山勢衝擊而下。

後世很多人看過《孫子兵法》裡的這段話，但各自在戰爭實踐上卻有不同結局。成功案例是有的，比如清朝的皇太極和明朝的永樂皇帝在各自領軍的戰爭中，都是透過把騎兵駐紮在山上，乘著山勢衝擊敵軍獲得大勝。

然而失敗的實踐更多，比如漢朝時候的劉邦，在與匈奴的戰爭中把軍隊駐紮在白登山上，結果被斷了糧道，差點把整個漢帝國葬送。

最著名的莫過於三國時的馬謖，沒有把軍隊駐紮在城池中，而是依照兵法把軍隊駐紮在城外的山上，同樣被斷了補給兵敗被斬。

還有明朝末期的總督洪承疇，在松山戰役中把軍隊駐紮在山上同樣兵敗，甚至最終導致明朝滅亡。這時候皇帝其實也可以斥責將領：人家孫武用這個方法戰無不勝，怎麼你就不行呢？

同一個理論，實踐起來效果卻相差甚大，根本原因在於

那些失敗的將領只看到“駐紮在山上”這個動作，而沒有考慮做這個動作能成功的前提：糧草正常供應。

糧草供應是戰爭的基本，在這個前提得不到保障的情況下，說再多的戰法都是無用的。你看，古往今來紙上談兵的將領們和文章開頭老闆的質問何其相似。

這是一個很奇怪的現象，

我們很喜歡模仿別人成功的動作，因為這很容易，但卻很少深究別人能成功的前提。

對於營銷來說，什麼是需要保障的前提呢？看看下面這個廣告，感受下你的第一感覺。

可能你會和我一樣，想到深夜加班，異鄉漂泊，過年回家這些詞，加班的配圖也讓打工人很有代入感，但還是感覺怪怪的。

為什麼呢？

一個很重要的原因是你不認識”老侯”，但是它把自己和過年親情聯絡起來，你腦補不了。如果我把相同的廣告創意，用在另一個大品牌，這種突兀的異樣感就少很多。

這就是我們文章開頭的故事，

大品牌能夠用的營銷創意，小品牌不一定適用，因為小品牌不具備某些前提。

這些營銷成功的前提是什麼呢？

二、必要認知和附加認知

我們的大腦對任何一個概念，都可以分為必要認知和附加認知兩部分。

大品牌營銷的情感輸出實際上在溝通附加認知，但這樣能成功的前提是大品牌已經在消費者腦中構建了必要認知。

必要認知由大腦裡面處理記憶的部分負責，是儲存已有的認知資訊的集合。

比如一個消費者看到”徐福記”三個字，瞬間就會有一些下意識的聯想，比如它是賣什麼的（糖果），它的特點（新年送禮場景），常常在哪裡看到它（超市）等等。這就說明消費者對”徐福記”建立了必要認知。

但大部分消費者看到”老侯”這兩個字，大腦裡面是沒有記憶和認知相對應的，跟看到”놔ほ”這種字元沒有多大區別。這就是沒有對”老侯”建立必要認知。

附加認知就是在必要認知以外，消費者的情感和社會聯想，通常是品牌為了和消費者拉近距離，建立更強連線而輸出的。

比如徐福記在賣糖果的基礎上，透過”悠久歷史”，”專業形象”，”年味”等營銷創意來引起注意，就是在豐富品牌的附加認知。

附加認知會讓品牌形象更豐滿，也更容易被想起。

這就好比你跟一個古代的人講汽車，你會怎樣形容？

一個自動，需要消耗汽油，人能坐在裡面的盒子？什麼是汽油？什麼是自動？這樣說他們肯定很難理解。但是如果你說，汽車是不需要馬拉的馬車，那就很易懂。

在這裡”馬車”就是古代人的必要認知，”自動，汽油，汽車”這些概念就在附加認知。可以說，有了必要認知作為基礎，附加認知才有附著的地方。

陌生品牌對於消費者來說就是一個新的概念，如果沒有建立必要認知，輸入附加認知就沒有效果。如果你看大牌的營銷，會發現它們在發展早期都很注重在必要認知上做文章。

比如麥當勞，它是小孩童年的快樂源泉，代表樂觀的生活精神，簡單輕鬆的用餐體驗，都是基於必要認知 — “快餐品牌，兼具效率和質量”。

而這些品牌對附加認知做的營銷往往跟產品本身功能沒有太大關聯，只是為了豐富品牌內涵，刺激消費者聯想。比如舒膚佳做守護全國家庭健康的活動，蘋果要推動整個供應鏈履行社會責任等等。

小品牌常犯的錯誤是還沒植入必要認知，就投入很大的營銷成本對附加認知進行價值輸出。

比如伊利旗下的巧樂茲在幾年前做過一個廣告，這個風格是參考德芙，明治這種成熟大牌。整個廣告就是女愛豆在一個玩具童話城堡裡，用玩具遙控操控一個男生，給人塑造一種戀愛，甜蜜的感覺。

戀愛的感覺我是感受到了，但是這裡並沒有解答消費者的根本疑問：為什麼我要買巧樂茲而不是別的？而這個問題正是品牌的必要認知最核心要解答的。

三、為什麼我要買你而不是別的？

你可能會問：那我做廣告創意就不能參考大品牌的做法了嘛？當然不是，但就如文章開頭的孫子兵法，我們首先要學習的不是具體做什麼，而是打好戰鬥中勝利的基礎。

就比如麥當勞，現在我們看到它的營銷基本都與兒童相關，因為它的目標人群是家庭裡的兒童和年輕人。

但其實它最初是隨著美國城際高速公路網快速發展的汽車餐廳，當時它主打的是快速高質量的熟食，專門提供給開車來往的司機們。所以從50年前開始，麥當勞用了”You deserve a break today”這句廣告語很多年，為了契合當時勞資糾紛中為司機工人爭取利益的價值觀。

麥當勞是如何把兒童吸引成消費者的呢？

麥當勞創始人克羅克和沃爾特迪士尼是老相識，他在發展麥當勞時借鑑了很多迪士尼的做法，甚至用了同樣的團體。麥當勞用設計迪士尼外觀的人員來設計麥當勞樂園的外觀，用迪士尼寫歌的人來製作麥當勞的廣告。

在麥當勞餐廳，有明亮的色彩，專門給孩子的運動場地，玩具，分量小而可愛的兒童套餐，與迪士尼IP繫結的小玩具，幾乎每一件東西都是為了給孩子留下愉快的印象。

可以想象，假如當時開在高速公路旁的麥當勞，在一個萬聖節突然派糖邀請顧客來吃，相信是毫無用處的，因為司機們並不好這口。

現在麥當勞能用附加價值營銷與兒童強繫結，前提是在過去的幾十年在設施，產品，服務各個方面重新整理了必要認知，夯實了麥當勞是”帶來歡樂的快餐”的印象。

之所以花這麼大篇幅來講必要認知和附加認知的區別，是因為對於我們的大腦來說，在豐富和強化一個認知之前，需要先給這個認知找位置，而

二者需要的技巧是不一樣的

。

想象一下，如果你是面試官，面試者進行自我介紹的時候一開始就說”我喜歡旅遊，擅長運動，也喜歡打卡各種博物館和展覽”，你會有什麼感覺？是不是覺得資訊很分散，也很難留下什麼印象？

對比下，如果面試者在說以上這番話之前說的是”我是一名大學生，主修社會學，輔修攝影”，是不是你對他的印象就具象很多，會產生諸如”學習文科的學生擅長運動，真是多才多藝”這種聯想。

這就是面試者透過大學生這個身份和學習的專業在你的腦海中找到了儲存位置，所以以此為延展的興趣愛好才很容易被理解接收。

對品牌營銷來說也是一樣，如果消費者都不知道你是幹什麼的以及為什麼要買你，那麼的精神和文化就會毫無意義，會很容易被遺忘，因為這些資訊在大腦里根本沒有儲存位置。

而

有了必要認知，如果加上豐富的附加認知，就讓你更容易記住和想起來這個人，這是相輔相成的。

對於人的記憶，必要認知主要包含性別，姓名，職業等。那麼對於品牌，有哪些資訊是必須要消費者記住的呢？

四、新品牌營銷需要建立的必要認知

新品牌營銷首先需要建立三個必要認知，它們分別是：

產品品類–這個產品是幹什麼的？

競爭優勢–我為什麼買你而不是買其他？

信任背書–我為什麼相信你說的？

1. 產品品類

一個產品的第一印象，很多時候來源於你對它品類的定義。看看下面這幅海報，你有什麼感覺？

是不是感覺有點怪，因為你不知道這究竟是一個雲臺（意味著可能是千元左右的裝置），還是一個藍芽音響（可能就幾百塊）。

新品牌清晰地告訴消費者所屬品類非常重要，因為一個產品的品類往往意味著這個產品能解決的問題，以及消費者的”心理賬戶”。

過去很多商業案例告訴我們，品類的定位往往對產品的成敗有重大影響。

索尼研發的AIBO機器狗，剛上市的時候品類定為”機器人”，結果市場反應平平，因為對於一個機器人來說它的功能實在不敢恭維。後來索尼改變宣傳策略，定位做”寵物”，結果火了一把，因為各種bug恰恰很像一隻不完全聽話的憨憨寵物。

這是因為對於機器人，消費者期待的是複雜而精準的指令和反饋，而對於寵物則是為了滿足保護欲和愉悅。

再比如斯沃琪（Swatch）手錶，把自己從手錶定位成飾品，採用很多華麗流行元素，請大量藝術家設計師來設計，還會隨著季節和潮流變化提供不同款式，從眾多瑞士高階腕錶市場中成功突圍。

瑞幸咖啡做咖啡做到瀕臨退市，但是靠做奶咖這個品類起死回生，因為咖啡這個品類注重手工需要高成本培訓咖啡師，而奶咖跟奶茶更像，可以透過標準工藝和低成本加盟快速擴張。

回顧上面的例子，無論是機械寵物，飾品手錶，還是奶咖，產品和品牌獲得成功的密碼是成為某個品類第一。如果品類已經有競爭者，那就創造一個能做第一的新品類。

而一旦你決定了產品的品類，就需要清晰地溝通出來，構建你消費者的必要認知。

2. 競爭優勢

就如同選物件，確認了對方是異性之後，接下來要考慮為什麼選擇他/她而不是其他人。

一個新產品，在告訴消費者自己可以幫助他達到什麼目的後，接下來要講明白為什麼你能做得比別人好。

比如你做電飯煲的新品牌，能幫助消費者煮出來美味的白飯，買你家而不買美的電飯煲的原因是煮同樣的飯你的電飯煲能節約50%電能。

這個理由最好是一個關鍵詞，讓人能一下記住，而且要和消費者完成的任務緊密聯絡，就比如節能。但是相對的，便攜對於家用電飯煲就不是一個重要特徵（主打戶外場景的另說）。

一個品類往往有很多特徵，比如傘。傳統的傘品牌更多是在便攜，外形，耐久這些維度做品牌競爭，而蕉下看準了防曬這個因素，一舉在傘市場中突圍而出。

在品類中聚焦在一個消費者關注，但是被競爭者忽略的維度，這招在品牌營銷歷史上屢見不鮮，百試百靈。

統一和康師傅這兩個泡麵品牌的競爭就很有代表性。它們都是來自中國臺灣地區，康師傅比統一更早進入大陸市場，直到康師傅市場份額達到65%，統一才後知後覺進軍大陸。

一開始統一想在品牌知名度上扳回一城（統一是真正做泡麵起家的，而康師傅是做食用油的，泡麵只是邊緣產品），投入大量廣告宣傳品牌，但是康師傅在品牌認知的先發優勢已經很難動搖了。

後來統一改變了策略，推出了一款新品叫”統一100″，就是把泡麵裡面的麵餅重量從過去的75克提高到100克，後來更是推出了”來一桶”，從一個麵餅增加到兩個麵餅。

這麼做是為了讓消費者在選擇泡麵的時候從看品牌，轉移到看泡麵的重量上（畢竟泡麵的重量跟填飽肚子有很大關係），統一的市場份額很快就上升到了30%左右站穩了腳跟。

一個好的購買理由會對應一個關鍵特徵，這個特徵在消費者完成他的任務時候會可感地影響質量和效率。

那麼如果你產品的關鍵特徵並不是空白地，而已經有其他品牌在，還有可能逆襲嗎？這時候你需要第三個必要認知–信任背書。

3. 信任背書

信任背書，就是給出一個理由，讓消費者相信你說的話。就比如你說你的泡麵更管飽，為什麼消費者要相信你呢？因為你的麵餅更重更大，這是一個很有力的信任背書。

信任背書主要有兩種形式–中心路徑和外周路徑。中心路徑很好理解，就是直接講述品牌的客觀性質：

卓越部件（手機攝像頭的畫素，護膚品的獨特配方）

製作工藝（德國手工製造，水源經過27層過濾）

原創地位（因為是品類的創造發明者所以是專家）

外周路徑就是透過外部，間接資訊做品牌背書：

銷量情況（比如銷量遙遙領先）

歷史傳承（比如百年品牌）

權威背書（比如著名醫師/諾貝爾獎得主科研成果）

還有一種在目前碎片化資訊時代能快速吸引眼球引發傳播的方法，就是”極端場景化”。

以上面的傘品類為例，蕉下要以防曬功能佔據消費者的認知，但遮陽傘其實並不是一個新發現的需求，市面上已經有很多能遮擋紫外線的品牌。蕉下給出了一個讓消費者信服的理由–“太空服材料”，能夠阻擋宇宙的各種射線的材質，相信隔絕紫外線也不在話下。

再比如最近我很喜歡的荷蘭品牌Vollebak，它們是把科技牌打到極致的戶外品牌，製作能適應”末日環境”的衣服。

比如它們有一款號稱能”抵擋末日”的夾克，採用NASA為阿波羅計劃研發的高阻燃材料PBI，可以抵抗火山熔岩，極端氣候和化學物質腐蝕，甚至能阻隔殭屍的攻擊。既然末日都能抵擋了，日常的戶外活動肯定不在話下了，這就是一個很好的信任背書。

五、總結

當我們模仿大牌做品牌營銷活動的時候，往往效果不佳的原因並不是執行不到位，而是在消費者大腦中的建設不到位。

這就好像跟著孫子兵法打仗，最後打輸了不是因為將領臨場指揮有問題，而是他忽略了取勝有其他更重要的前提因素。我們做營銷的時候，如果品牌沒有把必要認知根植在消費者心智，附加認知做再多都沒用。

下次如果再碰到老闆問你為什麼營銷活動效果不好，你可以告訴他，其實是因為你們品牌的消費者還沒做好準備。

專欄作家

呵先生，公眾號：Yuanwai-HE，人人都是產品經理專欄作家。關注營銷、社會、心理、企業戰略。喜歡挖掘商業現象背後的原理，相信洞見是透過觀察和思考自然生長的。

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