編輯 | 于斌

出品 | 潮起網「於見

專欄」

“招牌1+1”套餐打完折的價格，“自提”比“外送”貴3。3元。連免費配送也變成了付費配送。

不得不承認，瑞幸的確實漲價了。以往時常贈送的“1。8折咖啡券”幾乎消失，單杯飲品的消費金額也從幾元錢上升到十幾元錢。

缺錢的瑞幸已經已經不能以“實惠”標榜自己，陷入造假風波之後的瑞幸咖啡門店並沒有“倒下”，很大程度上要歸功於瑞幸的省錢打法，所以肉眼可見的是飲品的補貼和打折力度都不同往日。

瑞幸為了盈利，除了在營銷上縮減開支，也在收縮無人咖啡機、小鹿茶等燒錢業務，並改變了門店擴張方式，不再將資金大量投入在面積較大、裝修精美的大型門店上。

2020年前三季度，瑞幸咖啡的單季收入分別同比增長18。1%、49。9%和35。8%，相比之前動輒三位數的增速明顯放緩，而瑞幸咖啡預計去年的收入將在38億元至42億元人民幣之間。

曾經放出請全中國喝咖啡豪言的瑞幸，如今已經不再以“實惠”標榜自己的產品。

瑞幸最危險的時刻

被投資者們追到家門口的瑞幸，不一定會面臨鉅額制裁。

因為從立案受理、原告取證，到庭審、宣判，部分程式橫跨兩國、十分複雜，當前瑞幸一案僅僅走了一小步。很有可能等案子完成了瑞幸都已經盈利的足夠賠錢了。

瑞幸承認財務造假之後，股價瞬間暴跌80%，導致大批投資者血本無歸。

美股市場率先掀起了針對瑞幸的集體訴訟，後來瑞幸花了1。8億美元達成和解，這也讓瑞幸得以保住了公司。

除了鋪天蓋地的訴訟纏身，瑞幸自身也面臨許多危機。

一方面是退市後的財務困境。

自美股退市後，瑞倖進入了美國粉單市場，但在粉單市場圈不到多少錢。這意味著，瑞幸難以從公開募資渠道獲得長期穩定的融資。

瑞幸目前的續命錢是自己的老股東給的，新募集的2。5億美元，恐怕還不夠它塞牙縫的。

如今，瑞幸的咖啡業務的市場份額正受到競爭對手的蠶食。

奈雪開出“奈雪PRO”，定位於日常精品咖啡，價格完全複製了瑞幸低價咖啡路線。

喜茶早在2019年就開始賣咖啡，目前喜茶已經推出了咖啡波波冰、咖啡波波雙拼、芝芝美式、芝芝拿鐵等多種咖啡產品。

麥當勞宣稱將投資25億元佈局中國咖啡市場，單杯售價在20元以內。中石化也入局咖啡賽道，宣佈聯手連咖啡推出新品牌“易捷咖啡”，售價在10-30元不等。

令人擔憂的還有瑞幸的內部管理問題。

今年年初，瑞幸內部發生了“逼宮”事件，瑞幸七名副總裁和多位高管集體要求罷免郭謹一董事長和CEO的職務。

瑞幸咖啡還有1。8億美元的和解金要付給美國證券交易委員會。

公司想要繼續維持正常運轉也需要盈利，這些“摳門”的動作也只是讓瑞幸咖啡迴歸到一個正常商業模式的品牌。

但混亂的價格管理對品牌的口碑來說是噩夢，對於一些因為價格敏感的瑞幸咖啡老客戶來說，瑞幸這種做法寒了他們的心，客戶流失也只是時間問題。

畢竟目前，肯德基、麥當勞，甚至一些連鎖便利店推出的咖啡，在便利程度和價格上都比瑞幸有優勢。

內憂外患用來形容如今的瑞幸是再合適不過了。

急需新的故事

瑞幸急需透過新的故事來緩解困境。

瑞幸1月開啟了新的零售合作伙伴招募計劃。加盟瑞幸的合作伙伴無需出加盟費，但是加盟商需要承擔35萬元的開店費，其中包括5萬元保證金、19萬元生產裝置、11萬元裝修投入。

儘管瑞幸的加盟是免費的，但免費的才是最貴的。瑞幸的這筆開店費，與原本的加盟費制度相比價格不菲。透過免加盟費開店“收割”商家對瑞幸而言，或許是一個不錯的回血方式。

目前看來，“免加盟費”的方式還是吸引了不少商家加盟，為瑞幸補充了現金流。

去年11月，瑞幸門店的數量曾經下滑到3898家，但是今年2月瑞幸門店總數反彈到4800家。

除了擴張門店，瑞幸還在試圖開闢新的業務。

瑞幸咖啡三月份啟動了無人咖啡機招商，打著“無需押金，免費申請”的旗號。

但是0加盟可能只是表面幌子，雖然不收取加盟費，但裝置供應、店面裝修、原材料、毛利分成等都可以成為瑞幸咖啡總部的收益來源。

瑞幸重啟無人咖啡機，不難看出其跑馬圈地、講新故事的野心。

瑞自目前不管是組織架構還是門店運營都回歸了常態，超過六成以上的門店已經實現盈利。

最新披露的財務資訊來看，持有7。75億美元現金，比之前又多增了3000萬美元現金。

儘管財務狀況有所好轉，但瑞幸還要面臨眾多的民間訴訟、行政機構的追責，同時，繼續擴張還需要更多的資金輸入，在價格上對消費者來陰的也不是長久之計。

資本再次選擇相信

瑞幸咖啡上個月完成了新一輪2。5億美元融資，投資方是公司股東大鉦資本和愉悅資本。大鉦資本表示之所以投資就是因為自己看好瑞幸咖啡業務模式和長期發展前景。

大家都以為從美股退市的瑞幸會以悲涼的結局謝幕。

但是一年時間過去了，瑞幸非但經受住市場的考驗，還以驚人的速度復甦，瑞幸似乎正在重新煥發“生機”。

去年瑞幸註冊使用者已近1億。今年春節假期期間，瑞幸全國1900多家門店賣掉了為去年同期的近5倍的咖啡，收入是去年同期的近7倍。

這一切都說明瑞幸的商業模式其實一直能跑的通。

像星巴克這樣的傳統連鎖咖啡品牌，使用者在門店產生消費後，無法繼續建立起使用者黏性，產生新的消費。而瑞幸的資訊系統，透過APP銷售和使用者能產生更多互動和連線，使用者在APP第一次下單開始，瑞幸資訊系統就會推算使用者的消費習慣，在使用者下一次消費時可以提供更好的服務和更精準的商品。

這種模式還大大降低了瑞幸的成本，瑞幸是線上引流，所以門店位置不需要選在最繁華的地段，租金就會降下來，另外瑞幸咖啡外帶的使用者佔絕大數，所以對店內服務員人員要求也不用太多，這也對成本控制有很大幫助。

在2021年，瑞幸運營上用起了社群及私域流量的玩法。目前瑞幸的私域使用者已經突破180萬人，微信社群數量達9000個，其中活躍使用者佔60%以上，私域使用者每天消費單量達3。5萬多杯。

迅速擴張是一把雙刃劍，給瑞幸埋下了隱患，但也迅速打響了瑞幸的品牌知名度。瑞幸咖啡不僅拓展了國內咖啡市場的邊界，而且幫助國內咖啡消費實現“破圈”和“下沉”，為部分年輕消費者帶來了“第一杯咖啡”。

目前，我國咖啡市場仍然有較大的發展空間。

中國15%的咖啡消費年均增速遠高於世界2%的增速。國內咖啡市場規模四年後將達到2171億元。

雖然國內咖啡人均飲用杯數低於美國、日本，但一二線城市已養成飲用咖啡的消費者攝入頻次已和成熟咖啡市場水平相差無幾。

對於已經養成喝咖啡習慣的消費者來說，大多數會不斷增加咖啡攝入頻次。咖啡市場也將逐步由一線城市輻射至下沉市場，咖啡將由原來“趕時髦的飲品”轉變為“日常飲品”。

瑞幸在“快咖啡”這一賽道上，可以說已經有一定影響力和話語權了，瑞幸與“快咖啡”之間，呈現出一種雙向賦能的趨勢。

瑞幸從誕生起，就自帶網際網路基因，這是傳統咖啡店所不具備的。

瑞幸內有成熟的產品研發流程、數字化運營系統，外有強大的品牌影響力和強有力的供應商支援。

瑞幸的數字化運營“非常猛”。瑞幸獲得新融資，意味著資本是看好瑞幸的未來。

數字化運營力是瑞幸觸底反彈的關鍵支撐，也是瑞幸構築起來的護城河。

瑞幸在“快咖啡”賽道獨領風騷的同時，試圖進一步拓展和豐富產品線，以滿足不同消費者多元化的需求。

瑞幸先在北京和上海推出SOE限定系列“小黑杯 · SOE耶加雪菲”。後來瑞幸又推出了“SOE雲南紅蜜系列”。

瑞幸推出的SOE系列咖啡，一方面彌補了大眾消費市場上SOE咖啡的空白，另一方面也提高了瑞幸在消費者心中的認知。

曾經，瑞幸就是一個神話，成立18個月即上市，兩年不到時間，門店擴張至4000家，而這個成績，星巴克用了整整17年。

雖然商業模式看起來是可行的，但還是最終迴歸到產品力和使用者體驗上，不斷挖掘消費者內在的需求，用高質的產品力和良好的服務體驗，與使用者持續深度溝通，才能長久獲得使用者的忠誠度。

消費者的需求在時刻變化，要時刻聚焦使用者價值，打造品牌的護城河，才能有機會打贏翻身仗，在競爭激烈的咖啡市場脫穎而出。