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上世紀90年代初，我在博世
（Bosch）
集團設在葡萄牙的一家工廠裡擔任工程師，那時第一次聽說了今井正明的名字。我的上司與公司的其他幾位高層管理者一同去了德國，接受今井先生的培訓，他回來後將所學到的不可思議的哲學道理告訴了我們。他說，那套哲學的名字是“改善”，在未來的年月裡，它將指導我們公司的發展。
幾年後，我從國外又回到了葡萄牙，擔任了工廠的高階副總裁。這家工廠頗具規模，大約有1000名員工，年營業額超過3億美元，是即熱式熱水器行業的領導者之一，在全球範圍內同幾家日本企業競爭市場份額。
那時，博世集團剛剛開始在全球實施名為“博世生產系統”
（Bosch Production System，BPS）
的新式生產系統，它的原型是“豐田生產系統”。根據該生產系統的要求，博世的所有工廠都必須遵從相同而嚴格的標準，用相同的評分體系予以評判。
我知道，這將是不小的挑戰。由於我們的工廠自動化程度不高，所以與其他博世工廠相比，成本結構也會有所不同。並且，由於葡萄牙在地理位置上位於歐洲的邊緣，要將產品投放到歐洲市場銷售，物流費用也會較高。
此外，我們的藍領員工的教育程度也不如德國等其他國家。我想我們的員工必須得非常努力地工作，才能同其他的博世工廠競爭，與此同時，他們還需要來自管理層的強力支援。
到任後，我將第一個星期的時間都用在了巡視工廠及與員工交流上。我發現，儘管機器裝置很好，技術能力也不錯，但是大家心裡的改善意識卻還處於較原始的狀態。進一步說，儘管已經具備了改善的工具及流程，卻缺乏時刻尋求改善的理念。
舉個例子吧，員工們總是聲稱已經學會了“快速換模
（Single-minute exchange of dies， SMED）
”的技術，但我卻發現，他們並沒有像今井正明大力提倡的那樣，應用持續改進的方法論，透過不斷設立新目標來達到持續改進的效果。我告訴員工們，我們正在錯過一個改進生產系統的大好時機。
01
改善必須以願景為起點
對我來說，非常明白的就是，我們需要建立一個願景：
不僅要使生產車間裡的員工樹立起持續改進的思維模式，而且非生產一線的工作人員（包括管理層）也必須有此思維模式，而這些人往往並不參與到持續改進的活動中。
為此，我們在各個領域都應該廣泛地實施諸如“價值流圖析”和“價值流設計”的活動。
但是這並不如想象的那樣簡單。我手下曾經有兩名中層管理幹部，總是令公司在改善方面的努力化為泡影。他們來開會時會對所有事宜都表示贊同，但是一轉身回到部門裡就立刻轉變態度，並且讓他們下屬的員工別理改善的事。
我幾番努力，都沒法讓他們參與到改善行動中來，於是決定調離其中一人，解僱另一個人。這個決定給了公司其他部門一個明確的訊號：任何人都不能阻擋公司為改善所做出的努力。
我們為工廠制定了願景，並且使絕大多數人相信，改善就是公司新的方向。這一願景體現了公司對世界級製造標準孜孜不倦的追求，嚴格地遵從“博世生產系統”的八大基本原則，而且，其中反覆強調的是全體員工的參與。
02
透過改善來培養員工
我們工作的關鍵，是令所有員工都來信奉持續改進的觀點，我們稱之為“改善文化”。要實現這個重要的轉變，我們需要考慮許多事，當然，一項特別重要的事是，你必須清楚自己身處何國。
舉個例子，在我所在的國家裡，如果你想讓別人做什麼事，你必須每天都去叮囑。但是在德國，我曾經在那裡工作過幾年，如果你每天在工作上對下屬再三叮囑，你會被下屬們冷落，因為他們比葡萄牙的員工要獨立得多。
葡萄牙的許多公司裡實行森嚴的等級制度。在製造層面上，你擁有低技術和低學歷的員工；而在非生產部門裡，員工們擁有出色的技術和良好的學歷，他們甚至會講三種、四種甚至五種不同的語言。
改善幫助我們建立了一種新的公司文化——藍領員工比起白領員工更受重視。比如當我們實行全面生產維護制度
（TPM）
時，我們認識到，一線操作工必須對機器裝置有主人翁的意識。
我之所以對此深有體會，源於一次日本工廠的參觀經歷，我親眼目睹一位車間工人對著廠長大喊大叫。我向身邊的翻譯詢問，得知事情的原委：那位工人剛剛因結婚休了五天假，但在這五天內沒有人替他保養裝置！在改善文化的體系下，裝置不是公司的，也不是股東的，而是屬於操作人員的。這一點至關重要。
回到葡萄牙後，我將上述原則解釋給他人，這或許是我們推行改善理念過程中的一個轉折點。霎那間，人們開始信奉TPM。而我也意識到，推行改善並不總是需要你花很大的力氣。的確，在開始推行時會有不小的阻力，然而一旦員工步入改善的正軌，推行工作就會變得容易得多。
我們工廠的得分開始有了提高，但這一切並非一蹴而就。在2003年的博世生產系統
（BPS）
稽核中，滿分為800，我們僅得到275分——這並不是我們期望的結果。然而到了2007年，我們得到了500分，成了博世集團中的標杆工廠。
當年，博世集團舉辦了一個競賽，我們工廠被認定為全球實施BPS最好的五家工廠之一。另外，我們有一些讓員工參與、授權員工改善的實踐也被採納，並在全球範圍的博世工廠裡推廣。這對於像葡萄牙這樣的小國家來說，可不是件容易的事情。
03
改善不能委託他人
如果沒有領導力，一切都是徒勞。我要給CEO們的第一個建議就是，無論作為管理者還是個人，你必須要把自己拉出“舒適區” 。你自己必須要有做出改變並且迎難而上的意願，否則的話，就不要搞改善。
另外，你也不能將改善工作委託給他人。每次在公司內實施時，我總要向大家強調這一點。改善需要所有員工共同努力，但尤其需要最高管理層的努力。你不能以為在公司內成立一個改善部門就萬事大吉了，因為改善的精神必須深入每一位員工的內心。
作為高層管理者，你必須以身作則。我們公司實施5S時，將高層管理者的辦公室也納入了實施範圍。我叮囑負責內部稽核的人員，在稽核高管人員的辦公室時不要預先告知。一個非常重要的事情是，你必須讓員工們看到，對於你要求他們執行的規章制度，你自己也不例外。
04
永不停止學習
自我改進非常重要。
我們這樣告訴藍領員工：
無論做什麼，只要能使自己成為改善高手，總是對自己有好處的。
如果他們要換一份工作，這個好處也會讓他們受益。正是由於自身也能從中受益，才使得他們樂於投入各種培訓之中，並學到更多。
在改善過程中，管理者自然也要懷有自我改進的理念。
我自己也很注重隨處學習。做到這點並不簡單，但每當我們的員工去其他國家或工廠參觀時，我都會叮囑他們留意與本公司的不同之處。
舉個例子，幾周前我參觀了一家而問題很多的公司。該公司幾乎沒有開展任何改善活動，但是有一件事做得很好：包裝生產線應用了一種防錯設計
（pokayoke）
，避免了錯誤。我回到公司後立刻告知廠長，要求他去這家公司參觀，向其優點學習。
05
公司的未來建立在改善的基礎之上
改善為當今的經濟注入了生機。如今的企業越來越強調降低成本、第一次就把事情做對，以及使公司經營活動更為高效。
尤其是現在，我們會面對以遠東生產的商品為代表的激烈競爭，在此環境下必須維持自身的競爭力。在我們博世葡萄牙工廠，如果不是自2000年以來一直推行改善的話，公司客戶也許早已流失，轉向更低價格的供應商了。
成就公司最為重要的因素是所有員工而非其他。
我經常會看到有些書中寫到，人力資源是企業最重要的資產。這句話寫起來容易，做起來卻相當困難。改善給了你機會、工具和方法論，讓員工們意識到他們都是公司這個集體的重要組成部分。
改善讓公司不同層面的人凝聚在一起。
我相信，在實施了改善的企業裡，員工之間會有更多的公開交流，公司內部會更為透明，並且會給員工以較少的約束。大家可以暢所欲言，並且透過這樣做，創造出了一個非常開放的環境，並因此帶來更多的改善。我們葡萄牙工廠取得的成績正說明了這一點。
改善為當今的經濟注入了生機。如今的企業越來越強調降低成本、第一次就把事情做對，以及使公司經營活動更為高效。那麼，該
如何提高員工改善的熱情，如何在企業內部燃起改善的熊熊烈火？