隨著市場競爭日益激烈，軍工企業需要具備更高的價值創造能力，才能在市場競爭中取得優勢。為破解業務能力不足對組織發展的制約，航空工業光電所聚焦業務能力提升，進行了系統深入的思考，以構建完整的業務流程體系為載體，逐步完善流程步驟的模板和指南，並透過管理手段或資訊化手段確保流程執行規範、到位，消除流程與執行“兩張皮”現象，提升了企業業務能力，夯實了企業的管理基礎。

基於能力成熟度模型 規劃業務能力提升路徑

為確保業務能力提升工作的順利開展，光電所成立了所長掛帥，由管理改進與提升委員會（以下簡稱管改委）、管理改進與提升委員會辦公室（以下簡稱管改辦）、一線部門業務骨幹、各部門管理提升主管、資訊系統研究室和資訊中心高效協同的一體化推進組織。

光電所在能力成熟度模型指導下，根據業務能力的特點，構建了五級的業務能力評價模型。透過構建業務能力的五級評價模型，明確制度、流程、模板、指南在業務能力中的定位和作用，搭建可量化、可落地、可執行的提升階梯。對照分級評價標準，基本判定光電所業務能力介於一級和二級之間，大部分業務尤其是管理維業務能力為一級，軍品軟體開發和民機產品研製等部分業務能力接近二級。在此基礎上，光電所規劃了業務能力提升路徑——以構建完整的業務流程體系為載體，逐步完善流程步驟的模板和指南，並透過管理手段或資訊化手段確保流程執行規範、到位。

分析流程需求 構建流程體系

光電所運用架構設計、全生命週期展開等方法，結合光電所業務特點，確定了包含3個維度、15個業務域、60個流程組、694個末級流程的流程架構。

組織收文管理部門、標準化管理部門、制度管理部門統一對光電所近10年收錄的986份需求檔案進行整理，將需求內容進行條目化解構，形成外部需求23907條，內部需求15987條。針對具體業務，承接流程內外部需求，按照“減少不增值活動”“減少不增值角色”“序列改並行”等流程最佳化原則對業務流程進行重新定義。透過近一年時間，完成了全部694項業務流程最佳化，承接了內外部管理需求庫中95%以上的有效需求，初步構建了系統化的流程體系，使光電所業務能力達到了二級所需的必要條件。

編制模板和指南 保障流程落地

按照分級評價模型，業務能力從二級提升到三級，需要針對流程中每個步驟編制文件模板；三級提升到四級，需要針對流程中每個步驟編制作業指南。

光電所按照重點優先，遵循“二八原則”，針對影響流程績效或返工率較高的關鍵步驟開發模板和指南。其中關鍵步驟分為3類，第一類是對流程績效有重大影響的步驟；第二類是基於風險監控的需求，需要進行決策的關鍵控制點；第三類是經常出現問題的步驟。

經過對694項業務流程、近萬個步驟開展分析和識別，確定了2000個關鍵步驟，並在流程圖中一 一標識。按照識別的關鍵步驟，遵循儘可能複用的原則，組織專家編制了文件模板2300餘份，覆蓋了所有的關鍵步驟；編制作業指南2800餘份，經過評審後釋出全所使用。關鍵步驟在所有業務流程全部步驟中佔比為30%，也就是說光電所30%工作的業務能力達到四級，整體業務能力達到三級。

借力資訊化平臺 提高流程執行效率和規範性

業務流程的高效、規範執行離不開資訊化平臺的支撐。按照步驟間邏輯關係的強弱程度和步驟可調整的自由度，將業務流程分為任務類流程和審批類流程。兩類流程在資訊化平臺上的實現方式也有較大區別。

透過3年時間，光電所將255條業務流程固化到資訊系統中，全面覆蓋市場營銷、產品開發、採購供應等核心業務，以及頻次超過1月1次的高頻流程。在資訊系統中對文件模板、作業指南和流程之間建立關聯關係，任務下發或審批流轉到責任人時，文件模板和作業指南會同時精準推送到責任人，並支援文件線上和線下兩種編輯方式。更進一步，在資訊系統中對作業指南進行了結構化定義，責任人在執行流程時可以對作業指南中每條要求的執行情況進行記錄。

監控流程執行 形成內部督導機制

制度、流程、模板、指南的遞進開發是業務能力提升的必要條件，真正實現提升還依賴於流程的嚴格執行。組建流程審計小組開展專項流程審計工作，尤其關注新發布流程、科研生產關鍵流程、超過1月1次的高頻流程，審計小組以流程輸出文件清單為審查線索，穿行審計流程涉及部門，核對流程輸出物是否齊全、是否嚴格使用模板、是否嚴格按照作業指南執行，根據審計記錄開具不符合項，並將不符合項分為嚴重不符合和一般不符合兩類。分析不符合原因，向流程所有者、流程參與部門領導提出針對性的改進建議，協助流程所有者提升流程符合性、部門領導提升員工流程執行力。

為強化流程審計影響力，提高流程權威性，審計小組在流程審計工作結束後將流程審計計劃、流程審計報告同時提交所長、主管所領導、流程所有者、被審計部門，由綜合計劃部門對流程審計發現的不符合項進行督辦整改。每季度按照問題數量對流程、部門進行排名公佈，並扣罰排名後三分之一的流程所有者和部門領導相關績效。

經過近3年持續開展流程審計工作，流程平均嚴重不符合項從2018年的3個降低到了2020年的0。5個，平均一般不符合項從2018年的5個降低到了2020年的1個，有效提升了員工對流程的敬畏意識和流程執行度，基本消除流程和執行“兩張皮”現象。