網際網路的快速發展為許多行業帶來了數字化發展的可能，比如對消費品品牌而言，如果可以順利建立數字化能力，此時品牌在營銷、運營等維度上，可能會有很大的效率提升。那麼，如何理解品牌數字化的背景、價值和機會成本？不如來看看作者的解讀。

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自2000年以來，網際網路迎來兩波浪潮。2000-2010，開啟PC網際網路時期，誕生了網易、搜狐、新浪、阿里巴巴、騰訊、百度等代表公司；從2010-2020，移動網際網路拉開序幕，又誕生了今日頭條、拼多多、美團等移動化科技公司。

這兩波網際網路浪潮典型特徵，是以2C的“前端”形成創新驅動。

前端創新的核心要領是掌控使用者和營銷渠道。產品經理以上帝視角構建中心化的使用者聚集地，形成了社交、商務、電商、娛樂等商業化場景，在2C的跑馬圈地時代，網際網路企業憑藉出色的產品和運營能力贏得了使用者的喜愛，微信和支付寶這兩個超級APP使用者量超過12億，在網際網路產品的使用者體驗的設計和打磨方面，幾乎人人都是產品經理。

那麼，網際網路遇到消費品品牌，是一種怎樣的碰撞？

站在網際網路的對面，消費品品牌是以“後端”形成創新驅動。

所謂“後端”，是泛指工業製造的產品生產能力，核心要領是產品創新，以產品為核心構建線上和線下銷售渠道。品牌和供應鏈能力是絕對的壁壘，即使是超級網際網路公司也難以企及，騰訊將電商業務賣給京東便是一個最好的印證，寧願開放生態流量也不願意重新打造一個京東。

然而，“前端創新”是消費品品牌的短板。在2C端的使用者獲取與經營層面，消費品品牌還需要多和優秀的網際網路公司取經，其一是使用者經營的方法論，其二是組織和人才搭建。

數字化的機會，是將網際網路的前端創新能力和消費品品牌的後端創新能力整合在一起，就好比小時候看七龍珠孫悟空和貝吉塔的合體形態，形成1+1＞2雙贏局面。

結合數字化能力，未來一定會誕生一批“超級品牌”，這些超級品牌作為超級物種，在具備後端創新能力基礎上補齊了前端創新的能力，這種創新的能力簡單來講便是：掌控使用者、掌控營銷陣地以及掌控大資料能力。

02

數字化給消費品牌帶來的價值，有三個關鍵詞，分別是efficiency、smart和opportunity。

先說efficiency。

這裡的效率不僅僅是生產和運營效率提升，更主要的是連線使用者的效率提升。

在移動網際網路時期之前，由於使用者接受廣告的渠道極其中心化，品牌傳統的營銷“三板斧”是電視廣告、媒體廣告和戶外廣告。

而進入移動網際網路之後，使用者散落微信、抖音、小紅書、B站、知乎等各個社群，與使用者建立連線觸點的場景極其分散以及碎片化，在去中心化的品牌營銷時期，品牌透過在各個社群渠道的構建私域營銷陣地，形成網狀的營銷觸點，可以形成和消費者的連線連線，而不需要透過傳統的賣場等中間渠道。

構建使用者的連線觸點後，亦可透過SCRM等數字化工具形成使用者的精細化運營，將使用者連線的觸點變小，而使用者連線的效率提升。

smart是指品牌因數字化變得更加智慧。

如何能變得更加智慧，這裡最核心的便是大資料運用能力。

對於網際網路公司來說，大資料能力是一項最基礎的標配能力，因為其所有使用者以及經營資料都已線上化，運用大資料形成使用者的DMP以及經營分析資料產品（如生意參謀），是一件可以水到渠成的事情。

以前對於消費品品牌，大資料運用的難點在於資料要麼在平臺方，要麼線上下零售渠道，實現資料線上化的挑戰較大，即使實現線上化其資料運用能力也是一個難點。

而現在，可以透過爬蟲、EDI、API的方式，實現對線上和線下的資料獲取，然後建立指標體系、資料模型和資料報表乃至資料產品，對齊優秀網際網路公司的大資料運營能力。

透過對資料的掌控，品牌可以建立業務經營的資料駕駛艙，掌控生意盤子的資料，並透過AI和演算法技術實現使用者購物行程的分析預判，識別產品在貨架的競爭能力。

opportunity是指品牌增長的第二曲線。

品牌增長的第一曲線是渠道經營，第二曲線是平臺經營，而平臺經營的核心是掌控使用者。

一直以來品牌和使用者都是“強認知、弱關聯”的關係，品牌聲量大，但是品牌和使用者的關係多數僅為“人與貨”的關係。

品牌有能力建立起自己的社群，無論是以完美日記為代表的內容型社群，還是以瑞幸為代表的導購型社群，品牌擁有構建百萬使用者的強大勢能，而一旦形成有一定規模的社群，品牌對於消費者的心智亦會發生改變，從單一品類的認知擴充套件到全品類的認知，品牌有機會沿著社群平臺進行演變。這是每個消費品品牌都需要把握的第二增長曲線。

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在消費品品牌中搭建一個數字化體系，是一件需要耗費企業成本的事情。

數字化投入成本會擠壓品牌的管理成本，需要錨定一個合理的投入比例，投入過低會發力不足，而投入過高則會變成一個累贅，吃掉企業經營毛利。

這個閾值定在多少合適？大概2%是比較穩妥的投入比例。

以經營收入在1億的品牌來說，每年數字化投入的費用大概是200萬比較合理；以經營收入在10億的品牌來說，每年數字化的費用投入大概是2000萬比較合理；以經營收入在100億的品牌來說，每年數字化的費用投入大概是2億比較合理。

從這裡的投入我們發現，營收規模越大的品牌在數字化的投入最終越大，收益也會越大，最終有可能出現強者恆強，大者恆大的局面。

對於有一定規模的消費品品牌來說，數字化是一條必經之路。而對於新消費品牌來說，年經營收入在1億以下，則需要先謀而後動，如《孫子兵法》所言，“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不擦也”。

本文由 @李儒樂 原創釋出於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

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