編輯導語：對於大部分中國SaaS公司來說，二次增長同樣是一個經營難題。然而，如今市場上充斥著太多匆忙上線的新產品，這使得SaaS公司很可能錯失了真正有價值的機會。SaaS如何進行二次增長呢？本文作者從兩個方面作出了分析，一起來看一下吧。
即便是商業巨頭，單靠一個產品也無法維持持續的增長。阿里巴巴如果只有B2B，位元組跳動如果只有今日頭條，顯然都無法獲得今日之地位。
對於大部分中國SaaS公司來說，二次增長也同樣是經營難題。
可惜的是，
如今市場上充斥著太多匆忙上線的新產品。這些新產品最大的問題並不在於消耗了創業公司寶貴的資源，而是劣幣驅逐良幣
：一堆低增長的專案麻痺了整個團隊，而這意味著SaaS公司很可能錯失了真正有價值的機會。
因此，本篇文章我將試圖說明兩個重點：
01 如何選擇二次增長的機會
在我看來，二次增長就像一場“吃餅競賽”。一次令人滿足的“吃餅”，一定滿足4個條件：
餅夠大：
這樣才有可能吃得飽
味道好：
味道差的餅除了難以下嚥，吃下去還可能肚子疼
競爭少：
這就意味著我們有更多的時間吃餅，而不是搶餅
吃得快：
吃得越快，最後往往吃得也越多
對應到SaaS產品的二次增長，那麼就是：
市場規模
（餅夠大）
標準化難度
（味道好）
競爭態勢
（競爭少）
獨特優勢
（吃得快）
1. 市場規模
評估市場規模的關鍵，除了資料的準確性，還在於評估的顆粒度。
很多市場規模的評估，會粗略將整個行業的企業納入。但實際上，可能只有特定型別和規模的企業，才是我們的潛在客戶。
即便定位到了準確的客戶群體，大部分情況下仍然是不夠的。因為客戶的一種業務，往往有多種業務場景，
可能只有其中少數場景具有較大的市場規模，值得SaaS公司專門開闢產品線
。
比如，假設我們有意向開發一款針對“快消品廠商線下分銷”的SaaS產品。那麼我們必須首先釐清主要的線下分銷場景，如下：
1）大批發
大批發是廠家把貨賣給批發商，由批發商再進行二次分銷。大批發模式雖然比較粗放，但是當廠家管理能力不足，或者銷售區域相對偏遠的情況下，採用大批發模式可以實現低成本、快速鋪貨，因此是常見的一種分銷模式。
2）KA直銷
這裡的直銷並不是直接銷售給消費者，而是直接銷售給大型零售終端，比如連鎖超市等，行業內又稱之為KA（Key Account）直銷。
根據往年資料，快消品行業約有40%左右的銷量都是透過大型零售終端完成的。這些零售終端往往是區域連鎖甚至全國連鎖，不但銷售量高，還可以樹立品牌形象。其缺點是進入門檻高、談判過程複雜，因此，往往是由快消品廠家直接進行合作。
3）深度分銷
實行深度分銷的企業，往往具備很強的品牌力和管理能力。他們將區域進行劃分，指定經銷商專營，強調終端門店的鋪貨率、陳列和新品普及率等。
對於企業來說，深度分銷可以最大化挖掘終端門店的潛力，提高新品和高毛利商品的銷售量，並有效的阻擊競爭對手。因此，這種模式一直是康師傅、可口可樂等領先快消品企業的重點分銷模式。
其中，深度分銷雖然是行業領先的模式，但是投入大、要求高，因此只有少數頂尖企業能夠使用。而更多企業採取的仍然是傳統大批發制，因此能滿足大批發制場景的SaaS產品，很可能更有市場前景。
當然，你可能會說：為什麼我們的產品不能同時把三種業務場景都滿足了？
在傳統軟體時代，由於研發成本相對可控，同時二次開發靈活，一個產品同時滿足三種業務場景當然是可行的。
但是在SaaS時代，由於高昂的研發成本，以及標準化的產品設計，如果一個產品同時覆蓋三種差異較大的業務場景，除了增加研發難度，還會拉低整體的利潤率。
2. 標準化難度
SaaS公司迫於增長的壓力，很容易走進定製化的陷阱。
定製化並非洪水猛獸。考慮到國有企業是中國大企業市場的主體，他們往往對定製化更為青睞；以及企業內部普遍存在N套傳統軟體，這也意味著定製化的資料對接，很難完全避免。
但是，
產品主體的標準化（排除管理報表等“末端”功能），是必須堅守的底線。
換句話說，如果發現一個機會——比如To G領域——以我們當下的能力，實際上很難標準化時，那麼我們必須做好“消化不良”的準備。
這方面的案例，是最近平安集團的SaaS產品“HRX”的停止運營。
並非市場規模不夠大，也不是客單價低，而是近乎失控的定製化成本，讓平安集團意識到這並不是一個“好生意”。
3. 競爭態勢
中國創業者似乎有一種誤解，認為“能力”、“奮鬥”是一個企業成功的關鍵——因此，當某個SaaS公司率先證明了某個市場的價值，大家就會一窩蜂的湧上去。
然而，事實證明：
在一個競爭已經非常激烈的市場，後來者很難有反超的機會。而在一個競爭還不太激烈的市場，“一擁而上”的結果，很可能是大家都陷入虧損的泥潭。
比如，在中國的無程式碼領域，有些SaaS廠商取得了非常不錯的業績增長，甚至實現了盈利。而他們的共同特點，則是最早一批發現這個市場機會的創業公司。
SaaS創業，最大的優勢其實就是“先發優勢”。當進入一個相對成熟的市場，一定要謹慎研究我們的競爭對手。
4. 獨特優勢
很少存在“完全沒有競爭”的市場，因此我們必須儘量利用自己的獨特優勢。但是，
創業公司往往容易高估自己的優勢。
比如，曾經CEO讓我把產品拓展到財務核算領域。
理由很簡單，很多客戶使用了我們訂單管理系統，其中包括了收款、對賬等和銷售業務緊密相關的功能。
很多客戶的老闆或者財務總監因此提出：如果SaaS產品也有財務核算的功能，不但可以替換掉金蝶、用友等系統，還能和訂單管理系統打通，提高財務核算和分析的效率。
毫無疑問，客戶深度使用我們的訂單管理系統，是我們非常重要的優勢。但是，這並不足以挑戰金蝶、用友成熟的財務產品。
如果當時拓展到財務核算領域——考慮到昂貴的替換成本——我敢肯定，在很長一段時間內，將沒有客戶願意替換掉功能成熟、操作熟練的傳統財務軟體。
綜上所述，如果要求市場規模、標準化難度、競爭態勢、獨特優勢這4個條件都同時滿足，那麼對市場機會的挑選可能會過於苛刻。
更多機會只滿足部分條件。比如容易標準化，且有一定的行業優勢，但是市場規模並不大。那麼我們可以把它視為“增強核心競爭力的機會”，不對其有過高的增長期望，而是納入到現有的產品線，視為重要的迭代方向。
當然，即便適當的放低要求，好的二次增長機會仍然是很難得的。那麼，如何才能具備一雙發現機會的慧眼呢？
02 如何尋找二次增長的機會
你可能會期望我告訴你一條“百分百命中的公式”，這當然是不可能的。因為太容易發現的機會，往往早已人滿為患，或者被人捷足先登，哪輪得到我們這些普通人。
我去河邊跑步，經常發現靜靜坐著的釣魚人。我認為，尋找二次增長機會，和釣魚有異曲同工之妙。
如何才能釣到更多的魚？
首先你要懂得釣魚的技巧，其次你要多去河邊，並且待更長的時間。
“魚”就像二次增長的機會，在上鉤之前，對我們來說，是無法預知的。
而要釣到“魚”，
我們首先要懂客戶、懂產品，這樣才能在一次交流中、一次閱讀或者一次調研中敏感的抓住機會（釣到魚）。
但是，這樣的機會是可遇不可求的，我們唯一能做的，就是多跑客戶一線，多和優秀人士交流，隨時思考創新的機會。這樣其實就是增加了“垂釣時長”，加大了“釣到魚”的機率。
我在管理產品團隊時，把產品經理的一線調研納入了KPI。老實說，這樣並不能保證發現“偉大的創意”，但是，堅持下去，卻一定可以發現更實用的功能、更好的使用者體驗、更多微小的產品創新。
03 結語
文章雖然是分享“如何二次增長”的觀點，但是你可能也發現了，它其實也是日常的產品方法論。
作為SaaS創業者，或者SaaS產品經理，掌握這些方法論，不一定保證創造出偉大的產品，但一定可以讓你少犯錯誤、少走彎路。
而很多時候，走得最遠的，往往是犯錯最少的。
#專欄作家#
王戴明，微信公眾號：To B老人家，人人都是產品經理專欄作家，多年網際網路產品與資訊化管理經驗。
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