本文作者：穆勝，頭圖來自：視覺中國

以前的文章，我談到了各界對人效管理的諸多誤解。這種誤入歧途，本質上還是因為人力資源專業的三個難點。可以說，這三個難點就是人力資源專業的進化之路上的三道頑固屏障，但凡HR們對於其中任一道沒有突破，人效管理的模式都無法落地。

難點1：理解業務之難

對於業務產出的理解不足。

所有企業的業務都可以分為兩類：一類是利潤池，另一類是增長引擎。對於前者，計量其經營損益即可，這個相對客觀；對於後者，必須要貼現計算出戰略損益，這個就需要理解公司的戰略。

關於戰略損益，我有個簡單的定義：這裡沒有賺到錢，但在那裡可以賺到錢的業績；今天沒有賺到錢，但明天可以賺到錢的業績。

舉例來說，銷售產品時的“搭售”，A產品不賺錢，但B產品賺錢。再舉例說，一個平價促銷行為吸引了大量的流量，這個促銷行為在今天沒有賺到錢，但明天正常價格銷售其他產品時，這些流量就多多少少會轉化成利潤。兩個例子中，前一個業務都沒有產生利潤，但卻都產生了戰略損益。而只有預估出戰略損益，才能客觀評價此類增長引擎業務，這就必須要懂業務。

而即使對於利潤池業務，利潤產出的規律也完全不同。有的業務是一級利潤池，有的是二級利潤池，有的是三級利潤池。這就好比，你不能用百米速度來衡量馬拉松選手的水平，也不能用馬拉松成績來衡量一個短跑選手。而要掌握利潤的產出規律，還是要懂業務。

大部分HR很難做到“懂業務”這一點，基本都被排除在公司的關鍵業務決策之外。有的HR一把手名義上是EMT成員，但實際上就是一個菜品上的“擺盤”。他們能進EMT，源於老闆的面子，在這類老闆的思維模式裡，好像不把HR一把手放進EMT，就感覺自己不夠重視組織似的。

正是因為這種背景，我們會在企業內看到重複多次的“油膩”場景。老闆在每項決策的最後，都問問HR一把手：“我們的人才隊伍能支撐這項業務嗎？”HR一把手毫無例外地會說：“人才不足呀。”老闆一定會說：“人才不足，這個業務也得上呀。”這種對話毫無意義，雙方都活在自己的世界裡，完全不符合我們提出的C3

（CEO、CHO、CFO組成的三角團隊）

“跨越專業進行思考”的時代要求。

在不少企業，也不能只怪HR不懂業務，事實上，老闆也沒有把戰略弄明白。在他們的眼中，“所有業務都是戰略級業務，都不能虧錢，賺多賺少另外討論。”這類說法實際上就是沒有清晰的戰略。而沒有戰略作為底層邏輯，那應該如何定義業務呢？要讓HR比老闆還懂戰略，未免有點強人所難了。

有的老闆還在不自覺中偷換了“懂業務”的概念。他們要求HR們瞭解業務的每個細節，比業務還懂業務，甚至還能自己上手做業務。但如果這樣，為何不讓HR們直接去做業務呢？這明顯是更好的人崗匹配嘛。其實，HR以助力業務為目的，他們的“懂業務”應該體現在兩個層次上：

一是聽得懂業務語言。

具體體現在能與業務部門對話，知道人家說的是什麼，不需要人家再解釋業務術語，這是基本要求。

二是能理解業務規律。

將業務作為一門生意，能夠理解各個指標之間的聯動關係。知道不同產品的重要性分佈、不同產品之間的銷售協動關係、客戶數和流水之間的關係、流水和營收之間的關係、營收和利潤之間的關係、利潤和現金流之間的關係……這意味著，業務部門的每一個動作，HR都能判斷出大概對於經營的影響；業務部門負責人的每種經營思路，HR都能夠抓到關鍵指標。千萬不要出現這種現象，人家拼命做客戶數，HR還在拼命考核人均利潤。

遺憾的是，即使我們釐清了“懂業務”的定義，能夠做到這點的HR還是太少了。

難點2：理解隊伍之難

對於“隊伍”的理解不足，“隊伍”即“組織+人才”。

“組織”代表組織構型

（Organization Architecture）

，包括橫向上的商業模式，縱向上的業務流程，整體上的組織結構，個體上的崗位系統。“人才”則是分佈於組織構型中的個體。

具體來說，隊伍建設有三個層面的工作：

第一層是將商業模式翻譯為業務流程，再翻譯為組織結構，再翻譯為崗位系統。

這是一個從宏觀到微觀的分工過程，極大程度上決定了隊伍的效率。

第二層是基於這種翻譯，在每一個維度的設計上，讓公司相對於競對具有起跑線上的優勢。

比如說，一般餐廳服務員的崗位只需要完成基本的服務，而海底撈的服務員是一個使用者互動的介面，擁有各類免單優惠授權，能夠根據現場感知提供超預期服務。這種定位，讓海底撈的服務員在服務水平上具有了天然優勢。

第三層是基於起跑線上的優勢規劃“建隊思路”，在人才倉的打造上有序推進、定向發力，相對於競對形成田忌賽馬的效果。

舉例來說，對手在某支隊伍上是多年的精兵政策，企業已經不可能更有優勢，那是戰略性放棄這個部分，從其他地方找補？還是用人頭數去鋪，形成對抗的可能？無論採用哪種建隊思路，計算邏輯應該清晰，客觀的“賬面上”看應該是有希望獲勝的。千萬不要出現那種情況，客觀的賬算不過來，卻只要求員工“死磕到底”，這是極度不理性的。

上述三層就是人力資源專業版OD模組

（Organization Development，組織開發）

做的事情。但按照這個標準，市面上有多少合格的OD？大多數OD，在每層上都在打折扣：

第一層上，大多OD一般只管崗位，埋頭設計。

但問題是，不基於商業模式、業務流程和組織機構的理解，他們真的可以定義出崗位嗎？一個“深關係”和一個“重產品”的企業，他們的sales崗位職責可能完全不一樣，前者應該是一個“客戶關係專家”，但後者必須是一個懂產品甚至懂技術的“大顧問式銷售”。如果沒有這個分工基礎，後續再怎麼抓人效都會事倍功半。

現實中，造成這種尷尬大概有兩個原因：

一方面，大量OD都習慣了孤立地考慮崗位，他們對於業務理解的先天不足延續到了這個環節。而直到設計出的崗位描述

（或對崗位的人才畫像）

百般不適，他們也沒有判斷出問題的根源。

另一方面，由於種種原因，大量OD並沒有和業務部門就崗位設計上建立良好的協作介面，長期扯皮。OD們認為，業務部門最瞭解崗位應該如何設計，而業務部門則認為，這是你人力資源工作需要的文字，你們自己搞定。兩種說法都是錯誤的。在這件事情上，業務部門的價值在於提供直接的需求資訊，而OD的價值在於用方法論提煉需求資訊，形成崗位描述。

第二層上，大多OD並不會掃描競對，給出創意型的設計。

在大多數OD的眼中，這些部分很難做出創意。說起來讓人無奈，一直主張自己崗位價值的OD，從內心裡認為自己的崗位難以提供價值。但事實上，只要他們的嘴勤一點，腿勤一點，他們從競對處獲得的商業情報一定大有價值，基於這些商業情報給出的組織設計對於人效的提升大有裨益。

第三層上，大多OD根本不清楚企業的人才分佈，自然難以合理規劃建隊思路。

所謂人才分佈，是指人才在組織裡是如何分佈的，具體包括如下維度：

人才隊伍的各項特質中，長板是什麼，短板是什麼？

各支隊伍中，哪支隊伍是強勢精銳，哪支隊伍是弱勢戰力？

各支隊伍中，哪支隊伍可能是決定戰局的核心人才倉？

每支人才隊伍的成長規律是什麼？建設什麼隊伍見效快，建設什麼隊伍見效慢？

……

正是基於對人才分佈上述維度的理解，OD才能規劃出什麼先做，什麼後做，每個階段要給老闆什麼樣的交代。但現實是，大量OD幾乎從來沒有從這些角度審視過企業的人才分佈，建隊思路自然難以讓人滿意，全員大培訓做得風風火火，培訓資源像“撒胡椒麵”一樣有去無回。如此一來，又何談管理人效呢？

難點3：理解職能之難

對於選用育留等人力職能的理解不足。

當企業形成了建隊思路，就應該用匹配的選用育留等人力職能去推動，讓人力投入形成業務產出。

選用育留是人力資源專業的基本工作，但為什麼我會給出HR們對這個部分理解不足的判斷呢？簡單說，還是過去將人力資源專業看做“吃補藥”的定位，導致了人力資源工作的有效性不足，難以產生看得見的影響。而在這種模糊的因果鏈下，人力資源專業自然越來越“油膩”。

如果一說到哪個團隊素質不足，就想到要做培訓；如果一說到人才供應鏈失控，就想到要做全員帶教；如果一提到做人員汰換，就想到用績效和價值觀的二維矩陣來做盤點；如果一提到需要哪些人員就要做人才畫像……在我看來，都是比較油膩的思路。想想，如果十年前就是這種玩法，十年後還是，既沒有考慮環境變化，也沒有進行自主創新，難道不油膩嗎？

油膩是現象，本質是HR在兩個方面作繭自縛、畫地為牢：

一方面，一部分HR信奉經典，忽略了選用育留工作的創新空間。

任何專業都有最佳實踐，按理說，最佳實踐會拓展專業的發揮空間，但人力資源專業的最佳實踐卻導致專業之路越走越窄。原因在於，缺乏量化目標的最佳實踐，很難在實踐中被更新迭代，因為因果鏈是缺失的。於是，最佳實踐變成了一些動作招式，完成動作

（而不看效果）

就成為最佳實踐的全部了。這有點像傳統武術，當這個專業不以實戰為目的時，一招一式就越來越呆板僵化，越來越像跳舞了。

另一方面，一部分HR依靠人際交流來獲得影響力，根本沒有把選用育留工作看成科學。

如果說缺乏創新是讓選用育留等職能越做越窄，那篤信人際交流就是讓這些職能在非專業的道路上越走越遠。這部分HR更喜歡透過與員工的直接交流來建立影響力，並沒有把選用育留看作是精密的體系設計，某些HR甚至錯誤地認為自己的“情商”是核心競爭力。他們的口頭禪是“人是不能被量化的”“人是有溫度的”“管理是非標準化的”……乍一聽還挺有道理，實際上經不起推敲。之所以出現這個流派，說到底，還是HR們不相信自己的專業真能產生價值。

各位不妨想想，為什麼會出現這第三個難點？說到底，當前企業的人力資源管理體系並不是以人效為核心去解構的。所以，HR們沒有必要去了解業務，更可以不太瞭解隊伍

（而不被發現）

，導致第一、第二個難點出現。這也讓選用育留各項職能變得油膩，導致第三個難點出現。

於是，人力資源工作看似被各種最佳實踐、名詞、模型所包裹，看似異常專業；HR們參加了無數培訓班，手握無數證書，看似諸多技能包傍身；江湖上葉門派林立，看似百花齊放……但人力資源專業始終更像是一種缺乏標準答案的freestyle，特別容易陷入自嗨。

自嗨沒問題，拿結果說話呀。但人力資源工作的價值又很難出結果，很難驗證。所以，HR們最後總能被業務部門找點理由來甩鍋。總結起來，HR的工作實際上就是“自嗨→鍋”。

資料穿透人效管理

基於上述三個難點，HR們很難鎖定業務流產出，匹配人才流投入，並以創新的選用育留職能來放大這種投產比

（即人效）

。人效自然也成了只能被觀察而無法被影響的數字。

要改變這種現狀，必須要做到兩點：

一是要把對於業務、隊伍、職能的理解變成資料。

在商科上，資料化是檢驗是否理解的唯一標準。說白了，如果你對某個領域深耕多時，你一定能夠形成獨特的觀察視角，一定能夠基於這些觀察視角給出有穿透力的資料。反之，如果只能用“小感覺”或“大邏輯”來描述專業，那麼，就是沒有理解。流連“小感覺”的HR，把人力資源專業做成了一門“小手藝”；而鍾情於“大邏輯”的HR，大多隻會坐而論道談“泛管理”。我相信，在專業領域一上來就談“道”的，要不然就是大師，要不然就是騙子。

其實，現在的“資料化人力資源”之所以這麼熱，正是因為用“小感覺”和“大邏輯”很難被證實或證偽。“小感覺”是HR很私人的東西，他看得見，別人不一定能看見，而他看見的也可能是假象；而“大邏輯”一般都是對的，但卻無法指導實踐。資料是客觀的，資料不撒謊，資料直抵真相。

二是要把對於業務、隊伍、職能的資料串成一條因果鏈。

在我提出的“人力資源經營價值鏈”模型裡

（如圖）

，“職能→隊伍→效能”是一個完整的因果鏈。其中，“

（人力資源）

效能”是“業務”與“隊伍”之間的橋樑。人效因果鏈是框架模型，但每個企業都有其特殊的人效因果鏈，我將其稱為企業的“人效經脈”。進一步看，還應該將“人效經脈”具象化、精細化，提煉出企業定製的“人力資源效能儀表盤

（HR Efficiency Dashboard，HED）

”。

圖：人力資源經營價值鏈

資料來源：穆勝諮詢

“人力資源效能儀表盤”是一種最準確的因果鏈，企業只有找到自己的“人力資源效能儀表盤”，才有資格談人效管理。因為，此時的HR們可以非常清晰地發現如何透過選用育留改變隊伍狀態，如何透過隊伍狀態形成人效結果。可以說，人效管理已經變成了一臺精密儀器。

其實，單從業務、隊伍、職能任何一個維度做資料化都是沒有意義的，因為儘管資料客觀，但不放入因果鏈的資料很難評價。在這條因果鏈上，效能是隊伍的檢驗標準，隊伍是職能的檢驗標準。再往外延展，業績是效能的檢驗標準。

以穆勝諮詢輔導過的某個企業為例。其職能維度的指標裡，人才晉升指數似乎表現不佳，員工職涯發展不暢。但當我們以隊伍維度的指標來檢驗，就會發現其職級體系相對簡單，階梯不多，顯然這家企業沒有意向做“快晉升”。此時，我們就不能武斷地評價人才晉升指數“低了”。

但是，為了讓隊伍維度的員工戰鬥意願強烈，職能維度的激勵真實指數

（我設計的反映考核是否真刀真槍的指標）

就一定要達到很高的水平，考核應該異常激烈。說白了，這家企業就是以“強勢考核、大把分錢”作為主要人力資源體系設計思路的。他們員工對於title並不太感興趣，更需要激勵的反饋來讓自己得到實惠，並證實自己的價值。

資料，只有連線在一起才最具價值。

大量的HR卻沒有明白這個道理，他們的人力資源類資料都被隔絕在“孤島”上，看似浩浩蕩蕩，最後卻鮮有價值，不僅不能幫助企業進行決策，所謂的決策也根本影響不到經營。

資料，不是越多越好，而是越準越好。人力資源效能儀表盤上的資料，才夠準確，才有使用的意義。

要突破人效管理的三個難點，關鍵還是要依靠資料研究。

而一旦我們將傳統人力資源專業推進到資料化的“人效管理”，HR們對於業務的理解也會更加深入，對於隊伍建設和職能運用的思路也會更加犀利。這個時候的他們，才真正找到了與老闆的對話的頻道，找到了推動經營的方式，才可以被稱為C3之一，由此，企業也可以迎來更加澎湃的組織動力。

人效管理，絕對不是人力資源管理的一個分支，而是人力資源專業的未來——“人力資源經營”的最佳落地方式。

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