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“
那是我第一次意識到面試的疲憊,也是我第一次意識到:
招聘是一件極其重要的事。要重視。要謹慎。
”
1999年,我從北京坐火車到上海,去微軟面試。
從早上9點半,一直持續到下午4點半,我在會議室經過了6輪面試,每個面試官考驗我一個小時。
從技術理解、智商測驗、再到英語考核,把我折騰得“死去活來”。
最後第7個人,是時任微軟中國總裁唐駿。一個小時過後,他站起來握著我的手說:恭喜你加入微軟。
那是我第一次意識到面試的疲憊,也是我第一次意識到:
招聘是一件極其重要的事。要重視。要謹慎。
人才,是企業重要的資產,甚至是唯一的資產。人招對了,事半功倍。人招錯了,事倍功半。
這麼多年下來,我和很多企業家、高管交流,也結合自己的經歷,有了一些經驗。
有幾條心法,分享給你。
01
不要讓新人招聘新人
很多人覺得,這有什麼好說的!新人當然不能去招聘新人啊!
但是,你問問自己,或者看看身邊其他人,有沒有這種現象:
一個副總裁或者總監上午報到,下午就代表公司招人。
在創業公司,尤其是網際網路創業公司,這種現象非常嚴重。
他熟悉公司業務嗎?理解公司價值觀嗎?知道應該招什麼樣的人嗎?
幾次之後,公司價值觀就被摻水稀釋了,團隊的戰鬥力也減退了。
那怎麼辦?
衛哲給我講過一個故事,他作為總裁剛加入阿里時,和馬雲交流確定自己的許可權。
衛哲問馬雲,我批多少付款,需要確認一下?馬雲讓他自己決定,如果吃不準,一百萬找他也行,一個億找他也行。
這話的意思就是,我信任你,財務完全授權。
但衛哲剛剛走出辦公室,就碰上了當時的首席人力資源官彭蕾。彭蕾告訴他,財務上完全授權,但是你還不能招人。你沒有招聘權。
為什麼?衛哲在百安居當中國區總裁時,管著三萬多人,當時的阿里才三四千人,怎麼就不能招人?
因為你是跨行業來的。即使你是網際網路的,也還不清楚阿里要招什麼樣的人。
想要招人,先看三場老阿里人是怎麼做的。
看看問什麼問題,有什麼樣的標準,如何判斷和打分。
不僅看,還要說。阿里招人有什麼不一樣?為什麼不一樣?每場都要回答,每場都要答對。
然後,自己可以試著招三個人。旁邊還是有老阿里人盯著你。
面試完,再覆盤,哪些角度和方法,是不對的。
用十六個字總結,就是:
我做你看,我說你聽。你做我看,你說我聽。
我們招的人要對,但是,那個負責去招人的人,更要對。
人才是源頭,負責招聘人才的人,就是源頭的源頭。
02
不要只讓HR招人
很多老闆,都是甩手掌櫃。招聘的事,全扔給了HR。
進來什麼樣的人,不知道。這個人行不行,你說了算。
你不是人力資源的嗎?你就負責吧。但是出錯我就找你!
這對人力資源部不公平。但這更是對自己招聘權的放棄。
我和衛哲聊天的時候,他提了一個建議。
管理者們問問自己:公司是跨幾級做招聘?
世界500強的公司,一般要求至少跨兩級。
比如你是上海的城市經理,下面管著銷售主管和一線銷售。那麼每一個新的銷售進來,你都要面試。
而阿里曾經一度是跨四級招聘。
跨四級,什麼概念?
衛哲說,我是阿里巴巴的總裁。下面有資深副總裁,副總裁,高階副總裁,總監。
每一個新的總監想加入,我都要親自面試。
那衛哲下面有多少個總監呢?
200多個。
衛哲讓自己的助理統計過,每年居然有20個工作日左右,花在招聘上。
一個總裁,有20天的時間什麼都不幹,就是招人。
問問自己,每年花多少時間在招人上?
如果招錯了人,會付出巨大的代價,自己會降級使用。
總經理在做總監的事,總監在做經理的事,經理在做員工的事,而員工,都在討論國家大事。
03
要深刻理解公司業務
招人,本質上招的不是一個人,而是這個人擁有的能力。
想要招到一個好的人,就要深刻理解他所在的崗位是做什麼的,需要什麼能力?
你真的知道嗎?
經常有人和我說,潤總,給我推薦個人吧。
好啊,你想要什麼樣的人。
對方想了想說,能力強的。
好啊。那什麼方面能力強呢?
對方又想了想說,解決能力強的。
好啊。那怎樣定義解決能力強呢?
對方聽完之後,一口鮮血噴了出來。天啊,我是讓你給我推薦個人的,不是讓你來拷問我的。
對啊,但是如果不這麼問,我怎麼幫忙推薦呢?
其實,這麼問,相當於說:
你是否真的理解這項工作所需要的能力?
你真的知道嗎?
有的時候,我也會這麼問。
好啊,那你招這個人是做什麼呢?
對方想了想說,負責銷售。
好啊。那具體做什麼呢?
什麼具體做什麼?銷售就是銷售啊。
我知道啊。但是銷售具體做什麼呢?
對方聽完之後,又是一口鮮血噴了出來。天啊,你到底在說什麼!銷售就是銷售啊!
當對方這麼回答時,我就知道他對這個職位根本不瞭解。
銷售,是把產品換成錢。但這是結果。
銷售具體的工作,比如市場規劃,在哪個區域賣什麼產品,在哪個地區布什麼資源,給哪個客戶什麼折扣。
比如客戶關係。每天拜訪幾個客戶,怎麼促成合作,怎麼維繫客戶。
比如費用管理。吃飯請客的預算是多少,報銷範圍是多少,什麼樣的費用需要例外審批。
其實,這麼問,相當於說:
你真的懂自己的業務嗎?
你真的知道嗎?
一定要想清楚。一定要想清楚。一定要想清楚。
04
不斷追問細節
提出好問題,不斷追問細節,是在面試過程中要做的事。
什麼不是好問題?
直給的問題,都不是好問題。
比如,你的解決能力強嗎?
對方一定會說,強啊!太強了!
這是放棄了判斷一個人的權力。
什麼是好問題?
能用“過去的經歷,證明你的能力”的問題。
比如:說一個你解決重大問題的專案吧。介紹你擔任的關鍵角色。
比如:你的決定,導致過公司的重大損失嗎?你是怎麼做的?
比如:除此之外,還有哪些方法可以解決問題?會有什麼利弊得失?
然後,不斷追問。
你擔任了這個專案的主管,那誰是經理?誰是副手?
這個專案,服務的是哪個公司?週期是多長時間?
結果怎麼樣?你做了幾次回訪?
這些問題,有時間,有地點,有人物。他不能亂答,更不敢亂編。
尤其面試中高管時,更要如此。
因為做到一定位置的管理者,都經過良好的演講和表達訓練,在臺上講三個小時都不帶打草稿的。
當他回答問題時,能夠把你徹底征服。但這類人,有可能是面試的巨人,行動的矮子。
你要做的,就是掘地三尺,追問細節。把他從天上,拽回到地上。
怕就怕在,他說他去西天取經,你以為他是唐三藏、孫猴子、豬八戒、沙和尚,哪怕是白龍馬呢。
但是,他可能只是路上那根扁擔。
05
最後的話
找人,是天底下最難的事。
喬布斯說,我過去常常認為一名出色的人才,能頂兩名平庸的員工。現在我認為能頂50名。我大約把1/4的時間用於招募人才。
雷軍說,為了找到合適優秀的人才,他不是三顧茅廬,是三十次顧茅廬。
人才,是企業重要的資產,甚至是唯一的資產。
人才是源頭,負責招聘人才的人,是源頭的源頭。
不要讓新人招聘新人,不要全交給HR,要深刻理解業務,要追問細節。
但除了這些,應該還有最基本的一項原則:
我們找的人,可以外向,可以內向,可以激動,可以平靜。但是不是能信任?是不是能合作?是不是真誠?
這些是更基本更重要的東西。
希望你能找到合適的人。企業唯一的產品也是人。
祝願:良將如潮。
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