如何定義企業的商業成功？
利潤與現金流——財報、分析報表、K線、股市如是說。
但利潤至上的言論已經越來越遭受質疑。“股東價值至上”這套理念為20世紀的商業發展提供了超高速驅動力，在這一模式中，企業聚焦於短期利潤，後者是在評估企業優良性時最被看重的指標。但同時，對短期利潤的過度重視也在透支商業的可持續性。
2006年，一家來自美國的創新型非營利機構“共益實驗室”（B Lab，指Beneficial Lab）提出了一套新的公式，希望用新的框架重新定義企業。在《共益企業指南》作者Ryan Honeyman看來，21世紀的新經濟公司應關注員工福利、環境、社群、供應商等等利益相關方的共同價值利益，讓利潤與責任掛鉤，真正反映出企業的社會價值，從而實現可以持續的商業模式。
B Lab建立了一套測評體系，將符合框架的企業稱為“共益企業”（B Corporation，簡稱為B Corp），這些公司在員工福利、環境、社會影響力以及責任度上總分達到80分以上。在透過測評後，這些企業可以獲得一個B Corp認證，就像食品安全標那樣。
2017年年底，北京樂平基金會設立了“B Corp China”（共益企業中國倡導團隊），將B Corp的理念引入中國。到目前為止，中國內地一共有31家B Corp企業。姜宇霏目前是共益企業中國倡導團隊的專案總監，負責推廣與諮詢服務。
在將概念引入中國時，B Corp China將“共益”與“公益”做了切分。與公益不同的地方在於，共益企業強調將解決社會問題真正納入企業的核心運營，在解決社會問題時自我造血，這套體系同時強調對“賺錢”過程的精細化監控，這對企業創新提出了更高要求。
B Corp將測評分為員工、社群、環境、治理和客戶5個維度。在姜宇霏看來，這套系統是靈活的，它的更大意義在於鼓勵企業重新定義自身。“問題的關鍵點不在於是不是拿到B Corp，而在於企業是否有意識按照B Corp的框架自我反思與修正。”姜宇霏說。
如果按這個標準來看，“很多企業目前做了假賬。一些商業調研也能看出來，一個企業雖然利潤看著還蠻不錯，假設把隱藏的環境成本、社會成本考慮進去，它的正利潤其實應該是負利潤。”
Yi：YiMagazine
J：姜宇霏
Yi：共益影響力的測評分為5個維度，員工、社群、環境、治理和客戶。前面三個要素比較好理解，如何理解“治理”和“客戶”這兩個板塊？為什麼它們會被納入考量？
J：
這5個維度其實都是在ESG（Environment、Social、Governance，環境、社會和公司治理）的整個框架下呈現的。我們在每個維度中都有影響力商業模式的測評，你要超越行業標準水平以上，或者擁有自己獨有的商業模式和產品服務設計，最後形成一個完整的系統，才能達到B Corp的分數。“治理”維度考察對於社會和環境層的考量在多程度上被納公司的財務責任、監管、透明度管理中。“治理”雖在BIA（共益影響力評估）中權重較低，但這部分內容會評估公司避免負影響、追求積極影響的決心有多大。
Yi：各個測評維度的原型來自於哪裡？
J：
在創立的時候，B Lab的創始人找了100多家企業，根據這些先鋒企業的實踐做規整和梳理，從而得到這套系統。這套系統一直是動態更新的，每兩到三年會更新一個版本，現在已經是V6版本了。評分是正向的，不會負向扣分，它的原則就是如果你做到了這件事情就可以加分。底層預設的是首先你是家合法合規的公司。
Yi：目前中國已經透過認證的企業中，哪些企業得分比較高？
J：
最高得分是深圳聯諦，拿到127分，它偏向於網際網路行業，主要是給百度、阿里巴巴、騰訊這些企業做網路最佳化。聯諦所做的事情就是幫助視障群體獲取平等的網路資源，實現現代社會的公平性，他們的員工裡面有一些本身就是盲人工程師。第二高的是125分的諾樂工坊，公司的業務是在青藏高原上回收犛牛絨，製作成高檔織品，並與全球多個奢侈品品牌合作。從社群這個維度看，它所帶來的正向社會影響力是勞動力發展，當地已有160多名牧民成為他們的員工。
Yi：不同體量、不同行業的公司，它們是如何被納入同一套測評系統的？
J：
整體框架的評估是全球一致的，但根據所在市場不同會有三大區分——針對市場不同、行業不同、規模不同的公司，測評會生成不一樣的問題，或者問題會有相對側重不同的分值。
簡單來說，比如服務行業的公司，測評會和批發零售行業、農業、製造業都不一樣。服務業裡也會分為環境影響較高和較低的企業，比如餐廳和做物流運輸的服務型別企業環境足跡較大，諮詢或設計類的服務企業則環境足跡相對較小，它們對應的BIA生成題目和分值比重就會不一樣。當然，它也沒有達到完全定製化的形式，但測評已經儘可能把每一方面標準化，看企業跟同類企業相比到底在什麼樣的水平。
Yi：申請B Corp的企業大致是什麼樣的畫像？
J：
目前全球以及中國認證的B Corp以中小型企業居多，全球500強不多。國內申請的公司主要可以歸納為兩種型別：一類是社會創新類的企業，它們的企業使命就是解決社會與環境的議題，往往在早期階段就確定以B Corp為發展方向。如果一家公司是偏傳統業務型的公司，在做評估的時候，它們一開始的分數都不一定能達到50分的全球中位數。一個企業一旦定型，當人員越多，你要改變沉沒成本也就相對更困難一些。
我們目前收到申請的公司有兩類。一類是比較小的，做社會創新類的企業，它們往往在早期階段；另一類是規模更大一點的普通企業，發展到了一定階段，需要走國際化路線。它們的一些客戶以及供應商對環境因素有要求，於是來申請B Corp。它們會希望在這方面能跟國際企業對話，呈現出更好的公司文化。
Yi：傳統經濟學理論一直推崇的是股東利益第一。B Corp的認證企業是如何說服股東讓渡自己的利益的？
J：
我們現在認證的這些社會創新企業，股東就是創始人團隊，大家都有相同的想法，不太需要說服。小的公司比較容易，但大的公司一般情況是創始人有這種想法，再去逐漸影響到整個企業。他們會把不同部門的人員召集起來，成立一個核心小組，然後把所有需要提升的議題丟擲來，讓員工自主選擇需要做出哪些改進，改進完會有相應的激勵。關鍵還是團隊的理念要在一起，當然企業越大，要大家都理解到這個層面的難度也越大。
Yi：《共益企業指南》裡有一個部分提到“生產合作制”。是不是可以將共益企業理解為生產合作社？
J：
其實並不是，這個應該是在員工或者社群維度裡提到的，只是其中的一個部分。我們認證的企業中，合作社的形式在國外比較多。比如說，在傳統的咖啡產業中，奶農或者咖啡豆種植者的收入是很低的，因為利潤都被中間的經銷商賺走了。可以看到有一些奶牛養殖場的農場主或者種植主形成合作社，例如乳酪農場Cabot、咖啡行業中的CafeDirect、可可豆中的Divine等，它們共同決定最後的定價，來改善生產者的生計與可持續性。這種方式在國內比較少見。但這並不是說B Corp都是採用特定的組織形式，比如員工持股、生產合作社，這些公司只是眾多公司的其中一部分，它們可能在供應鏈扶貧、員工板塊的得分會比較高，但你也可以完全不做這件事情，都是企業自己的選擇。
我們有另外一個案例是一家啤酒公司，這家企業在環境上達到了很高的標準，比如說，三杯半水的用量能減到三杯，廢棄物如何被使用起來。它的另一個特點是股份由員工100%持有。後來公司賣掉了，賣得的這2億美元就以分紅的形式全部分給了員工。
Yi：為什麼它能估值2億美元？資本會為環保買單嗎？
J：
並不是說這家企業實現的是可持續商業，資本就會買單，邏輯一定是產品優先。我今天穿的是Allbirds的鞋子，可能買第一雙是因為它很環保，後來買第二雙並不是因為它環保，而是因為鞋子確實穿著很舒服。幫助它破圈的是可持續的理念，但獲得客戶忠誠度和美譽度的，落點還是商業。如果僅僅是靠情懷的話，那就變慈善了。
現在一些企業做CSR（企業社會責任），它們的做法往往是捐錢，或者利用員工技能去提供一些志願者服務。但實際上這仍然沒有跟企業的核心運營掛在一起。企業在運營過程中不是說先賺錢然後拿出一部分來而不管賺錢過程是如何發生的。我們倡導的是透過對社會問題的觀察，在發現問題以後找到商業模式，再根據藍海市場來變化。
Yi：我們看到B Corp中有些似乎並不是同一類理念的公司，它們為何都是B Corp？
J：
各個公司做到什麼程度會有不同。只要在BIA評估中達到80分，就可以成為一家B Corp。有一家非常知名的戶外服飾品牌分數超過了150分。在我們的測評體系中，80分是合格，130分是優等，150是非常高的分數。也有同類以環保為標籤的服裝公司在80至90的分數區間。在整個行業中，大家把那家152分的公司當作很高的標杆，但有的企業沒有做到那個層面，並不是說不行。後者在商業上的擴張還蠻迅速的，它其實也帶來了一些好的產品和好的思路，比如說用各種新型回收材料來替代石油基等。這樣的商業成功讓更多企業看到了，也會讓其他企業思考是不是也可以改變。
Yi：大家都想從認證中獲得什麼？
J：
創新類的企業更多想從中獲得認同感，以及這種標籤。這種標籤可能會獲得一些投資人的青睞，畢竟投資人也在找好的投資標的。這一類企業就需要一個類似於第三方的背書；偏消費類的公司會希望在產品上加上B Corp的標誌，可以讓消費者一眼識別這是一家好企業；供應鏈端的公司想看是不是在認證過後有更多的與其他公司合作的可能性。還有一些企業希望能成為倡導者，引領更多人發生變化。也有一些大的公司，它們發展到一定的階段，想要知道品牌跟別人到底有什麼不一樣？品牌的領先度在哪裡？在思考下一步往哪裡走的時候，也會從這些角度來考量一下。
Yi：隨著認證企業的增多，B Corp怎麼把握指標質量？怎麼平衡認證企業是將其用作營銷還是以“商業向善”為目的？
J：
我們每個申請排隊時間都會非常久，因為審查嚴格，企業拿到認證需要付出很多。如果企業是為了從中獲利來做這樣一件事，反而說明了“商業向善”都是大家關注的，可以給企業帶來直接的商業利益。但現實情況是，無論是“商業向善”還是可持續這個理念，無論在日常生活還是企業界，都還是非常小眾的概念。
我們每年都會抽查企業，每3年需要重新認證一次。我們倡導企業不一定要成為B Corp，只要願意在這條道路上努力，使用這一整套框架系統來反思企業以及目前的運營方式，能做出一些改變就已經很棒了。
Yi：“如果所有消費者、僱員、供應商和資本提供者都認同共益企業所倡導的理念，則非共益企業將難以獲利，這就是利潤機制的作用。”這是B Corp的一個願景。你認為實現B Corp這個理想願景的阻礙有哪些？離達成還有多遠？
J：
第一個階段就是知道可持續是什麼。可持續商業到底是什麼？大家整體的認知還在非常早期的階段。第二個階段是它跟我們自己的相關性，這個階段還很薄弱。消費者要知道可持續，他真的認為可持續很重要，以及跟他的生活相關，他要能識別出來才會願意購買。第三個階段是企業要真正實踐可持續。現在企業和企業家提到“商業向善”和可持續還是限於傳統的CSR角度，他們會認為是不是又讓我做公益。就像前面提到的，商業向善並不是指企業先賺錢然後拿出一部分來回饋社會，而不管賺錢過程是如何發生的。我們倡導的是在經營過程和產品服務設計中就結合進去，才是真正的可持續的商業向善的方式。
對於企業來說，重要的是他願不願意做這件事，有沒有看到這件事情對自己的價值。我看到這件事情已經被越來越多的人，尤其是年輕一代關注，他們會去影響家族企業等等其他的人，但從整個社會來說比例還是很小。
Yi：B Corp中國每年有納新指標嗎？如何維持團隊的運營？
J：
沒有納新指標，相對於認證企業，我們更希望倡導B Corp的理念。認證成功的企業每年會交一定的年費，作為logo使用權的費用，這個費用會直接交給B Lab，它需要運營網站，維護組織和稽核企業都需要成本。當然，我們也會做一些活動和服務，也會收費，但它只是很小一部分資金，我們運營的資金來源主要是靠樂平基金會支援，因為樂平基金會本身也是想推動共益經濟和社會創新這件事情。