“彈得好、彈得妙、彈得味道呱呱叫……”

20年前今麥郎的經典廣告，似童年的那份記憶，餘音繞樑，在耳畔從未散去。

2002年，今麥郎彈面在北京、上海等樣板市場正式上市，在短短一年之內，銷售額近億元，成為與康師傅、統一相抗衡的新產品力量。那時的今麥郎，出色的營銷能力是其最獨特的“名片”。

一晃二十年，今麥郎已是一家年營收超過200億的行業領軍企業，不僅面品佔據市場，飲品“涼白開”更是成為家喻戶曉的健康熟水。在進一步提升管理能力、業務能力、創新能力的要求下，今麥郎開始透過讓數字化轉型，讓數字創新成為企業的“新名片”。

數字今麥郎，如何更上一個臺階

從當初的油炸面的一片天地，到開拓出0油炸健康面的新賽道，再到步入飲品行業開創涼白開熟水新時代，勇於創新一直是今麥郎不斷突破自我的一種表現。

在不斷地探索新市場、拓寬新賽道、加強自身能力建設的同時，今麥郎成長為今天泡麵生產能力120億份，日處理小麥5500噸，年轉化小麥180萬噸的龐大生產規模的“巨無霸”。旗下的“涼白開”選用潔淨好水，反滲透膜過濾，也是國內首款擁有UHT熱殺菌處理技術的瓶裝水。目前今麥郎已位居世界同行業前六名，國內入圍前三強，取得連續13個季度泡麵行業增速第一的佳績，併入選2020年中國民營企業500強榜單。

隨著企業規模的擴大，今麥郎已經擁有員工3萬人，全國工廠25家。很明顯，越是龐大的體量和規模，對管理的精細度，對業務的創新性，對戰略的執行性要求就越高。

今麥郎深知，唯有透過數字化的能力建設，才能讓企業更上一個臺階。要擁有數字化的頂層設計，可長期持續發展的數字化戰略，就要建設有組織、有方法的數字化平臺。同時，在具體落地層面，戰略目標應該分解為執行落地的流程和承接流程的系統，打破過去建設的資訊系統孤島現象。

另外在渠道管理方面，今麥郎的資料體系龐大，資料來源較多，會給資料分析工作造成一定難度；在銷售業績管理方面，還需要對收入、費用、利潤等指標進行高效的統計分析，建立關鍵運營指標體系；並要針對不同業務板塊、不同的渠道經銷商，形成差異化的考核指標和分析維度和指標體系。最後透過協同辦公能力的打造，將全公司擰成一股繩，創造新的生產力。

那麼，具體要如何做呢？

抽絲剝繭，華為雲如何拆分今麥郎的“難題

我們常說，術業有專攻，數字化轉型的浪潮下，並不是要求每家企業都能成為技術型企業，但是一定要找到數字化的“同路人”。一家擁有全面技術、產品和服務能力的科技企業，能夠讓今麥郎更專注於自身業務的創新。

因此從2021年起，今麥郎就選擇攜手華為雲，邁向數字化的未來。

在這場“無聲”的數字化戰役中，華為雲也投入了全力，經過70多場調研，訪談集團中高管80+人次，覆蓋今麥郎集團職能部門，所有業務部以及4個典型工廠，同時組織集團數字化轉型高階培訓班，培訓6場次之後，華為雲幫助今麥郎完成了集團戰略解讀，輸出針對今麥郎集團業務現狀診斷和高階改進建議，幫助客戶分解戰略，看清自己現狀和業界差距，確定後續轉型方向。

結合今麥郎當下的具體情況，華為云為今麥郎規劃出整個集團未來五年數字化轉型藍圖以及架構規劃：一個數字化運營平臺、4大類業務應用、一個技術平臺、5項數字化治理主題。從業務架構、資料架構、應用架構提出了全面的方法論。

這些規劃和藍圖絕非“紙上談兵”，落在每一處細節和每一個場景，都會體現出明確的價值。

比如在業務使能上，要支撐各業務資訊系統的快速構建和部署，對客戶跨領域跨業務的業務和資料使能；在體驗改善上，支撐客戶達成內外部使用者的數字化一致性體驗；在技術引入上，緊跟業界先進數字化技術水平，幫助客戶進行技術匯入，支撐客戶新技術的快速引入和構建；在平臺雲化上，支撐各種業務形態、複雜物理環境和使用者分佈的雲化技術平臺；在能力服務化上，構建客戶公共服務能力平臺化，IT能力服務化，支撐業務轉型；在資料驅動上，支撐客戶企業級資料資產沉澱，提成客戶資料支撐決策，資料化運營能力。

無論是對業務敏捷創新的支撐，對客戶體驗的改善，對能力服務化的打造，還是對資料驅動的重新定位，這些轉變都讓今麥郎的數字化之路越走越順暢。

今麥郎的啟示：老行業煥然新生

作為一家典型的傳統食品行業，今麥郎的數字化轉型，能夠給業界帶來了哪些啟示？

我們說，數字化的核心並不是技術、產品或是程式碼，而是認知，今麥郎透過數字化的抽絲剝繭，本質上是完成了對未來發展戰略重讀，讓數字化成為驅動力。

管理效率提升是數字化建設成本的首個結果，今麥郎完成了組織和流程最佳化，數字化建設統一收口，實現統籌建設和科學決策之後，讓管理效率得到30%+的提升，這讓今麥郎的數字化得以自上而下，全面鋪開。而在運維效率方面，透過破系統的建設孤島，匯入30多種新技術，降低了運維成本，也使得運維效率明顯提高。

資料打通的價值，則體現在業務管理的精細化上。今麥郎已構建統一的數字化運營平臺集中對內外部使用者提供資料服務，做到了從不同的管理視角，健全指標管理體系，細化業務分析顆粒度，深化分析業務價值。例如針對經銷商視角，建立不同業務板塊、不同渠道的考核指標，深耕細作業務規則。

而在生產力工具引入後，今麥郎的協同能力已可以媲美任何科技公司，透過WeLink的接入，使得客戶會議、直播等辦公效能提升，利用蒲公英表單、飛羽審批、WeMax資料視覺化、雲筆記、協作文件等功能化模組，讓今麥郎整體步入現代辦公的時代。

寫在最後：

食品製造行業作為古老而又新穎的行業，一直以來存在數字化程度低、業務精細度不高、規模大但效率低等難題。

事實上，數字化轉型的意義，並不在於“顛覆”，數字化要改變的是企業對業務發展的認知，這種認知會帶來的改變就是，業務更精細、更高效，資料取代人工，上下游管理更有序，內部生產力協同更強等等。

數字化不是萬能，數字化必須要與業務、與場景結合，才能發揮出最大的價值。今麥郎的案例告訴我們，食品企業有能力走出一條符合自身發展方式的數字化之路。食品行業固然傳統，但今麥郎的數字化新名片，已經為今麥郎打開了通向未來世界的大門。