阿里電商出海剛剛又有了新動作。

據多家媒體報道，阿里將於11月30日在西班牙推出

新的電商平臺Miravia

，並在馬德里、拉科魯尼亞等城市向潛在賣家和消費者進行推介。目前，該平臺上線了美妝、女裝、加劇、食品等多個品列，APP亦已登陸蘋果App Store應用商店。

阿里旗下的跨境電商平臺速賣通已在西班牙深耕多年，主打產自中國的價效比商品；相比之下，Miravia瞄準的是中高階消費者，商家和商品均來自當地，有望與速賣通形成互補。

向海外電商市場的縱深挺進，

是阿里2022年的優先事項之一。

去年12月初，阿里宣佈加碼“消費”和“全球化”戰略，並進行新一輪組織升級，首次成立海外數字商業板塊，由蔣凡擔當一號位。該板塊囊括了速賣通和國際貿易（ICBU）兩大跨境業務，以及Lazada、Trendyol、Daraz等海外本土電商服務。

即將於本月底上線的Miravia，是阿里海外板塊成立以來的首個全新業務，頗受外界關注。不過，截至目前，阿里方面尚未對此做出確認。

回顧過去一年，阿里海外業務的重心並非從0到1的“推新”，而是更多聚焦在

對現有業務的梳理和調整上。

這既包括管理人員的調配，也涵蓋了多個維度的最佳化升級。

對於以速賣通為核心的B2C跨境電商業務，阿里出臺一系列

“收權”

措施，目標是推動平臺商家合規化，並讓優質商家獲得更大扶持。

今年4月的商家大會上，速賣通提出全年最重要的三件事，“加速優質商家高質量成長”排在第一位。與之配套的平臺新政策裡，最引人注目的是金銀牌規則，銷量等指標達到一定標準的商家將獲得特殊標誌，以增加曝光。

此外，速賣通上線AE Mall，希望聚攏具有較強供應鏈、生產研發能力和售後服務的品牌商家，做一個面向海外消費者的精選商城。其他舉措還包括，提升全球物流履約能力，最佳化平臺機制和商家生態，提供合規生態服務保障，降低操作門檻等。

另一方面，對於Lazada等海外電商平臺，阿里進一步

“放權”

給本地團隊，以減少決策成本、提高管理效率。

其中，Lazada在今年6月迎來新任CEO董錚。他此前負責Lazada在泰國和越南的業務，對於東南亞市場和消費者更加熟悉。上任之後，董錚推動一系列本地化變革，Lazada逐漸走出文化衝突和長臂治理的泥潭。而對於主攻南亞的Daraz，以及面向中東市場的Trendyol，阿里更多扮演投資方的角色，創始團隊的自主決策權還要更大一些。

透過

“一收一放”

，阿里花費一年時間，基本清理了歷史遺留問題，為更好地參與海外電商競爭打下基礎。但對於出海下一拳往哪裡打，阿里尚未給出明確的回答；而即將落地的Miravia顯然並非“全村的希望”。

A

作為阿里面向C端的跨境電商主陣地，速賣透過去一年“收權”、提高商家整體質量，部分原因是為了

打破收入增長瓶頸。

速賣通2010年上線至今，已經覆蓋全球220多個國家和地區，海外使用者超2億，被不少人稱作“海外版淘寶”。但由於多種原因，速賣通商家參差不齊，不少品類客單價偏低、利潤偏薄，平臺收入受到一定拖累。

根據阿里財報，2021年第四季度，囊括速賣通、Lazada等業務的國際商業板塊整體訂單量同比增長約25%，略高於國內跨境電商大盤；但該板塊的收入增速只有18%，比訂單量低了7個百分點，客單價劣勢凸顯。

但更深層的原因是，全球跨境電商生態正在發生深刻的

結構性變化。

過去十幾年間，國內大大小小的商家依靠源頭成本優勢，以低價走量打法出征海外，在速賣通、亞馬遜等平臺迅速起量。但隨著跨境電商滲透率提高，商家之間的競爭白熱化，單品利潤率一降再降，舊的商業模式難以維持；同時，海外消費者對於高品質商品和服務的需求不斷增加，僅憑便宜並不能打動主流人群。

供需兩側的新變化，讓

品質化、品牌化

成為跨境電商行業的發展大方向。

速賣通從2014年起就在持續清退不合規商家，改善平臺生態。今年初，速賣通面向賣家釋出四大政策，包括對已入駐商家進行年度銷售額考核；提高新商家的入駐門檻；關閉個體工商戶入駐入口；限制商品釋出數量等。

除了增加考核、提高門檻等反向激勵外，速賣通4月份又推出了金銀牌和AE Mall，給優質商家提供更多正向激勵。例如，在物流方面，如果商家能夠在72小時甚至48小時內發貨，將獲得平臺流量支援。

AE Mall負責人澤嶽透露，速賣通今年3月啟動AE Mall招商，截至7月底已經有超過5000個賣家報名。速賣通會對報名商家進行走訪和篩選，最終選定1000多個新品牌入駐。

另一方面，作為跨境電商購物體驗的關鍵一環，速賣通今年繼續提升

全球履約能力，

針對不同國家的市場特點，有針對性地完善佈局國內外的倉儲物流基礎設施。

以韓國為例，這裡是全球第五大電商市場，海淘規模約40億美元，其中來自中國的商品佔比26%，集中在3C數碼、服飾、家居、汽車用品等品類。AE Mall在與朝鮮半島隔海相望的山東半島設立威海倉，讓貨品實現3~5日送達，時效性幾乎與韓國海外倉一致，但庫容管理和成本更有優勢。商家將貨品放在威海倉，還會獲得平臺提供的補貼和支援。

目前，這些舉措開始顯現成效。今年5月，速賣通活躍新商家環比增長179%，相當於4月的近3倍。而在雙11期間，

速賣通發往韓國的包裹同比增長300%。

目前，速賣通的重點目標市場包括西班牙、法國、巴西、韓國、俄羅斯，同時也在增加對北美、中歐、韓國等地的投入。今年雙11期間，速賣通首次在美國大規模投放廣告，覆蓋TIkTok、YouTube、Instagram等多個網際網路平臺。

B

大本營在國內的速賣通“收權”，而對於紮根海外的Lazada、Daraz、Trendyol等本地電商平臺，阿里的策略是

進一步“放權”。

2016年至今，阿里先後斥資數十億美元，成為Lazada等公司的控股股東。起初，阿里希望將被投公司迅速“阿里化”，但很快遭遇員工文化衝突、空降管理層水土不服等問題。它一度向Lazada派去數百名中高層，結果卻不盡如人意，2019年之後被東南亞另一家電商小巨頭Shopee反超。

從今年起，阿里開始將更多決策權下放給被投公司。土生土長的公司元老被任命為一把手，而阿里系的管理者逐漸淡出日常經營。

以Lazada為例，阿里在接手之初曾反覆強調，這是一家

“本地對本地”

的公司，也就是基於本地市場進行決策和運營。想要提升Lazada的本地化成色，首先需要從最高管理層下手。

今年6月，長期擔任Lazada高管的董錚成為新一任CEO。在此之前，他先後擔任Lazada泰國和越南業務的一把手。而在成為全公司一號位之後，他仍然兼任了Lazada印尼CEO。

在董錚看來，東南亞六國處於非常不一樣的發展階段，需要因地制宜地匹配業務形態。例如，新加坡的居民消費能力和電商發展水平都很高，Lazada早在2018年就在當地上線精選商城LazMall，彙集全球各大品牌旗艦店，如今這一服務的滲透率甚至超過了天貓在中國的滲透率。但在其他國家，Lazada並不能完全複製這一玩法。

為此，董錚制定了一系列本地化經營策略。在組織架構上，Lazada引入更多本土人才，並進一步放權給各個國家市場的CEO。目前，Lazada在新馬泰、印尼、越南、菲律賓等6個東南亞國家開展業務，

其中5個國家的負責人來自當地。

另一方面，Lazada也在尋求與當地的商業生態進一步融合，補齊自身力所不能及的短板。

以履約配送為例，Lazada過去十年間搭建了東南亞最大的B2C物流網路，而阿里麾下的菜鳥也為之提供重要助力。但東南亞地形複雜、交通基礎設施薄弱，配送時效性容易受到影響；此外，對於一些偏遠地區，Lazada仍然有不少難以覆蓋的點位。

針對這一問題，

今年Lazada新增本地物流合作商，

由後者分擔某些場景下的配送需求。例如，今年5月底，Lazada菲律賓分公司與Grab Express合作，由後者提供當日達服務；雜貨、電子配件等商品的配送時間從以往的3到5天縮短至幾小時。

此外，在支付環節，Lazada也嘗試透過投資入股，與更多本地服務商建立密切聯絡。今年7月，Lazada領投了馬來西亞電子錢包公司TNG Digital的1。68億美元融資；8月，又參與了印尼最大數字錢包服務商Dana的2。5億美元融資。

從管理團隊到業務執行，再到外部合作，Lazada的一系列嘗試得到了阿里的認可。5月，

阿里認購近3.78億美元的Lazada新股，

繼續為後者補充資金彈藥。此外，由Lazada牽頭推出Miravia，在西歐市場試水中高階本地電商，也反映出阿里對於董錚及整個團隊的信任。

C

透過“一收一放”，阿里過去一年進一步消除國際業務的增長阻礙，基本理順了跨境電商和海外本地電商的增長邏輯。這也讓阿里的海外數字商業板塊實現了

較為穩健的增長。

11月17日，阿里釋出第三季度業績。報告期內，阿里國際商業收入同比增長4%，其中國際零售部分增長3%，國際批發部分增長6%，超出市場預期；對整個集團的營收貢獻率提升至8%。考慮到俄烏衝突等國際不利因素，這份成績單頗有含金量。

單一業務也有亮點。今年雙11期間，受到北美“黑五”購物季、世界盃等因素影響，速賣通平臺的電視機、投影儀等高價格商品銷量快速增長；同時，速賣通成為韓國下載量第一的購物軟體。

海外本地電商方面，Lazada的運營效率和變現率繼續改善，第三季度的虧損收窄25%；而在土耳其和中東市場，Trendyol上季度的訂單量同比增長超65%，增速繼續提高。

接下來的問題是，

阿里國際化的下一步該怎麼走。

過去一年裡，許多網際網路大公司繼續加碼出海電商，並開發出許多新的玩法。例如，TikTok在東南亞等地上線小店，在歐洲試水直播帶貨，在美國則是繼續搞站外導流。而拼多多的步子更大一些，推出跨境電商平臺Temu，藉助低價、免運費、老使用者帶新使用者等手段在北美闖出不小動靜。

同一時間，阿里仍然聚焦於現有業務的品質、體驗和效率提升，在開闢新戰線方面較為低調，只有一個尚未正式亮相Miravia。但綜合各方資訊來看，Miravia更多是Lazada主導下的一次試水，而非阿里國際化的戰略棋子。

目前唯一可以確定的是，阿里不會在海外複製國內業務。今年5月的阿里日，阿里CEO張勇在談到全球化時表示，無論是消費還是雲計算的全球化，都要站在當地角度考慮問題、瞭解當地痛點。“阿里在中間看到能幫到什麼，

而不是簡單說把阿里在中國做過的事情，搬到海外再去做一遍。”

另一方面，阿里海外板塊也不可能效仿別人的發展路徑。阿里出征海外二十餘年，早已過了從0到1的階段，而是需要從1到10甚至到100。TikTok、拼多多等公司的海外業務之所以玩法更新穎，關鍵在於更低的試錯成本；而阿里海外商業生態的任何改動，都有可能牽動成千上萬的商家和消費者，自然需要格外慎重，以漸進式改革推動整個生態前行。

在組織架構大調整的一年後，阿里海外業務的最主要成果是掃除了不少內在障礙，搭建了更多基礎設施，沉澱了更多出海方法論。在競爭日趨激烈的海外商業賽道上，阿里正在為培育新的增長點做好準備。