心智模型是複雜流程或者關係的一種簡化表述，它們隨著時間不斷積累而出，能幫助做出更快或者更好的決策。本文概述了作者在產品管理職業生涯中積累的一些最有用的心智模型，希望能對在產品領域工作的人帶來一些啟發。
這篇文章的原文（英文）是Shopify的產品副總裁 Brandon Chu寫的，他在文章中總結了產品管理的一些心智模型。作者基於他自己的產品管理經驗，將單點問題、複雜的決策總結歸納成簡單易理解的模型，並且用圖形化的方式表達了出來，對提高產品決策水平還是很有幫助的。本著自利利他的精神，我將原文翻譯成了中文，希望對你有所幫助。
心智模型是複雜流程或者關係的一種簡化表述。它們是個人隨著時間不斷積累而出的，能幫助做出更快或者更好的決策。
舉例來說，帕累托法則（即二八法則）宣稱大概80%的結果來源於20%的努力。應用到產品管理領域，這個模型表明，你應該尋找的是如何用20%的投入解決80%的客戶機會，而不是試圖創造100%的客戶機會。
心智模型是非常強大的，但它們的應用受限於它們所誕生的背景。為了避免這個弊端，你不應該依靠少數幾個心智模型，而應該持續不斷地構建網格化的心智模型，從而幫助你做出更好的決策。這個概念被著名的伯克希爾哈撒韋公司副董事長查理芒格所推廣。他在一次演講中提到如何獲得智慧：
什麼是基本的世俗智慧？ 第一法則就是，如果你只是記住一些單點事實並試著回憶它們，你是無法真正瞭解什麼的。如果事實不是透過網格理論聯絡到一起的，你就沒辦法應用它們。
你的腦海裡必須要有模型，而且你必須將你的經驗——無論是間接的還是直接的——排列在這個網格模型上。你可能已經注意到，那些只會死記硬背的學生常常在學校或者生活中都是失敗的。你必須要將你的經驗放在你腦中的網格模型上。
那麼，這些模型是什麼呢？第一法則是你必須要有多個模型。因為如果你只有一兩個正在使用的模型，從心理學的本質來看，你會扭曲現實以適應自己的模型，或者至少你認為它是適用的。你會像一個高超的脊椎按摩師一樣不斷掰弄現實以符合自己的預期。
這有點兒像一個諺語所說的那樣：“對於拿著釘錘的人來說，每個問題都像是釘子。”對於脊椎按摩師來說，掰弄脊椎是他行醫的方式，但是如果你按照這種方式來思考或者行動，這將是災難性的。所以，你必須要有多個模型。
這篇文章概述了我在產品管理職業生涯中積累的一些最有用的心智模型
。 當我學習了新的模型時，會不斷更新它。
當然，這篇文章
不僅僅
是給產品經理們的，更是給所有在產品領域工作的人的。產品思維對產品經理來說並不是神聖的，事實上，它對於創造產品的人來說甚至更有用。
本文涵蓋的心智模型將分為以下幾類：
一、弄清楚哪些值得投入
以下心智模型將有助於你決定你的團隊接下來應該投入到哪裡。
1. 投資回報
從財務概念上來說，投資回報是指：對於你投資的每一美元，你會得到多少回報？ 在產品領域，將你的資源（時間、錢、人力）視為“投資”，將對客戶的影響視為回報。
它的用處：
對於一個產品團隊來說，可用的資源就是時間、錢和人力。當你對比潛在專案時，你應該永遠選擇每單元資源投入能最大化客戶影響的那一個。
2. 交付時間價值
產品交付越早，對使用者來說價值更大。
它的用處：
當決策要投入到哪個問題/機遇上時，你不能只對比不同功能的好處（如果你這樣做，你將永遠選擇最大的那個功能）。相反，為了做出好的投資決策，你還要考慮這些功能的交付時間，將更大的價值放在能更快交付的功能上。
3. 時間範圍
與交付時間價值相關，正確的投資決策根據功能最佳化所需要的時間範圍而變化。
如果時間跨度足夠長，3個月和9個月的構建花費是微不足道的
它的用處：
選擇詢問“我們在接下來的3個月中如何能創造最大的影響？”或者“我們在接下來的3年中中如何能創造最大的影響？”將導致你的團隊做出截然不同的決定。
因此，在討論要最佳化什麼前，你通常需要先與你的團隊或者利益相關者就時間範圍達成一致。
4. 期望價值
預測未來是不完美的。相反，所有的決策會都會給未來不同結果帶來機率。這些結果的機率加權之和是決策的期望價值。
它的用處：
當考慮一個專案的影響時，將所有可能的結果列出來並分配對應的機率。結果可變性通常包含了比預期時間更長的可能性，和不能解決客戶問題的可能性。
一旦你列出所有的結果，將所有結果的可能性加權求和，你將對投資回報有更好的瞭解。
二、設計和範圍
在你確定什麼值得投入後，接下來的心智模型對於確定產品範圍和設計產品很有幫助。
1. 向後回溯（反轉）
與其從問題開始探索解決方案，不如從一個完美的解決方案開始，然後回溯到今天應該做什麼。
注：向後推演並不總是最好的，它只是給你帶來不同的視角
它的用處：
大多數的團隊傾向於向前推演，這會以犧牲最終有影響力的東西為代價來提升實用性。
向後回溯幫助你確保自己聚焦在對使用者最有影響力的、長期的工作上，因為你總是在為給他們帶來完美的解決方案做逆向工程。
注意，向後回溯並不總是更好的，它只是給你帶來不同的視角。同時使用兩種視角來做計劃是健康的。
2. 信心決定速度和質量
你對以下兩個方面的信心應該決定你在構建產品時願意犧牲多少速度和質量：
它的用處：
這個心智模型可以幫助你建立晴雨表來巧妙地權衡速度和質量。最容易解釋這點的方式是檢視上圖的兩個末端。
1）最右側
你有信心確定自己關注的問題對客戶來說是真的重要的（透過客戶驗證），並且你非常清楚地知道應該如何解決它。在這種情況下，你不應該採取任何捷徑，因為你知道客戶將非常需要這個重要的功能，因而它最好真的是高質量的（比如，可擴充套件的、令人愉快的等）。
2）最左側
你還沒有向客戶求證問題的重要性。在這種情況下，你花在功能構建上的投入越多，你就越有可能為一個不存在的問題創造功能。因而，你應該快速啟動一些事情，並快速讓客戶驗證它是值得好好投入的。比如，在這樣的情況下，你可能會為還不存在的功能設定登入頁，以評估客戶的興趣。
3. 解決整個使用者體驗
使用者體驗並不停留在表面。使用前、使用後發生了什麼對設計同樣重要。
它的用處：
當設計產品時，我們傾向於過度關注使用者在使用產品過程中的體驗（比如，軟體中的使用者介面）。
設計營銷體驗以及支援/困境體驗同樣重要。營銷體驗在於如何在客戶使用產品前獲客並設定他們對產品的期待值，支援/困境體驗在於公司如何處理產品失敗的情況。
尤其是創造良好的困境體驗，它是贏得長期客戶信任的絕佳機會。例如，亞馬遜獲得你最大信任的時候是在你作為客戶必須退貨的時候。
4. 實驗、特性、平臺
實驗、特性、平臺是產品開發的三種類型。每個都有自己的目標和平衡速度與質量的最佳方式。
它的用處：
透過識別專案的產品開發型別，你將為每種型別定義更合適的目標，並且調整質量和速度的權衡。
實驗是為了輸出學習，以便你能透過客戶驗證投入到新的功能或者平臺上。如果你為學習做最佳化，你將考慮做一些原本食之無味的事情：比如，使用那些你打算刪掉的駭客程式碼，或者用人工假裝人工智慧。
和實驗相反，平臺是永久的。其他人將在其上構建功能特性，因而在平臺上線後再做修改是有極大破壞性的。
因而，平臺專案需要非常高的質量（穩定性、效能、擴充套件性等），並且他們需要切實支援構建有用的功能特性。構建平臺時，一個好的經驗法則是與你的第一客戶一起共創。即，當你正在開發平臺的時候，讓另一個團隊同時在你的平臺上開發功能。 透過這種方式，你可以保證平臺能夠支援有用的功能特性。
5. 反饋環
產品中的因果關係是系統的結果，這個系統是由正負反饋迴路連起來的。
它的用處：
增長或者下降的最大驅動力可能來自系統的其他部分，反饋環有助於我們將其銘記於心。
比如，假設你是支付團隊，你的KPI是讓信用卡支付總額上升。你從使用者增長團隊獲得了一個正向反饋，因為隨著使用者增長，你會有更多潛在使用者會使用信用卡付款。但是，你也從現金支付團隊獲得了一個負向反饋，他們想要幫助使用者更方便地使用現金交易。
瞭解到這些反饋環可以幫助你改變策略（比如，你可以選擇通用的使用者增長路徑作為支付總額增加的最佳路徑），或者瞭解你指標的負向變化（比如，信用度卡支付總額下降，是因為現金支付團隊做的很棒，而不是因為信用卡產品很爛）。
6. 飛輪（遞迴反饋環）
正向或者負向反饋依靠自身迴圈並能透過自身動量加速的狀態就是飛輪。
它的用處：
飛輪是反饋環的相關概念，但它們對管理平臺和市場非常重要。比如，想象你在管理蘋果的IOS平臺，你有兩個使用者：APP開發者和APP使用者。
更多的使用者吸引更多的開發者（因為有更多的銷售機會），而更多的開發者會吸引更多的使用者（因為有更多APP可以購買），這就是飛輪現象。只要你培育好飛輪，你不僅僅會增長，還會以加速的方式增長。
如果你正在管理一個飛輪，你必須要盡你所能讓它正向旋轉。如果平臺上有過多的APP以至於新的APP無法再被發現，APP開發者增長速度也會放緩，飛輪也會被打破 — 你必須要解決這樣的問題。
三、構建和迭代
當你正在構建、操作和迭代一個現有產品時，接下來的思維模型將很有幫助
1. 收益遞減
當你專注於改善同一個產品領域時，每單位資源所創造的客戶價值將會隨著時間的推移而減少。
它的用處：
假設你根據客戶反饋和調研有效地迭代產品，你最終將到達一個點，在這個點上你將沒有太多可做的事情來改善它。這個時候你的團隊就應該繼續前進並投入到新方向上了。
2. 區域性最大值
和收益遞減 相關，區域性最大值是增量改進不會再創造客戶價值的那個點。這會迫使你對產品功能做跳躍式的改進。
它的用處：
這個心智模型和收益遞減緊密相關，在極限值附近，哪怕不斷改進一些點也不會產生實質性的變化。迭代在這個時候就會毫無用處，唯一的辦法就是創新。
這個概念被髮表在Eugene Wei 的一篇病毒式的推文《隱形漸近線》裡，文中列舉了亞馬遜預見到的這樣的一個例子，導致他們推出了Prime會員。
3. 版本二陷阱
在構建產品時，不要依賴第二個版本。確保第一個版本是完整的產品，因為它可能永遠存在。
它的用處：
當定義你產品的第一個版本時，你將積累各種很棒的功能想要在後續的版本中新增。請意識到這些或許永遠不會上線，因為你永遠無法預知將來會發生什麼：公司戰略變更，你的首席工程師辭職或者整個團隊被分配到其他專案…
為了對沖這些情況，請確保你每次交付的是一個“完整產品”。如果它不會再被改進，它在可預見的未來對客戶仍然是有用的。不要交付一個依賴未來改進才能很好地解決問題的功能。
4. 免費賽（Freeroll）
當快速交付幾乎沒有損失並且有很多收益的情況叫免費賽。
它的用處：
在當前使用者體驗非常糟糕以至於任何基於直覺的合理改動都有可能讓產品變得更好時，通常容易出現免費賽。它們不同於缺陷修復，因為缺陷指的是沒有按照設計執行。
如果你的團隊在想“讓我們做點兒什麼… 我們無法讓產品更糟”，你面前就很可能有一個免費賽。
（Reddit 上的 r/CrappyDesign 就是這種情況的寶庫）
5. 大部分價值是在版本一後被創造的
在你推出產品後，你才會對客戶瞭解最多。不要浪費在這些瞭解的基礎上再接再厲的機會。
它的用處：
在使用者大規模使用產品前，所有的一切都是假設。當你的團隊做了很多“上線前瞭解”，比如客戶調研、原型測試、量化分析、Beta測試等，可以大大增加你正確的可能性。一旦你將功能交付給100%的使用者，總會有一些行為和邊緣案例出現。
從瞭解到的客戶洞察比例來說，你將在功能釋出後學到絕大部分客戶洞察。考慮到這點，不投入到迭代產品（有時候甚至要大改產品）是沒有意義的。
6。 關鍵失敗指標 Key Failure Indicator （KFI）
它和你的關鍵績效指標（KPI）相對立，是你不希望看到的發展方向。這個指標能保證你聚焦在健康增長上。
它的用處：
團隊通常選擇能直接反應積極結果的KPI，而不考慮實現這些結果的負面方式。一旦開始朝著KPI最佳化，他們實際上創造了對公司淨不利的產出。
一個典型的例子就是，當一個團隊讓登陸頁的註冊轉化成倍增長時，他們會認為自己是成功的，但是再去看客戶總量卻沒有增長（這個時候已經太晚了）。正是因為同樣的變更，導致兌換率下降了60%，這反而對公司是有害的。
流行的KPI <> KFI對有：
在保持毛利率的同時增加收入
在不取消功能B使用量的情況下增加功能A的使用量
在不增加支援負載的情況下增加功能A的使用量
四、網格模型，而非檢查清單
據我所知，目前還沒有使用這些心智模型的方法論，這是許多讀者可能不樂意見到的。如果你嘗試按照檢查清單的方式使用它們，仔細檢查每個清單來判斷是否適用，你最終會像用意念來做體操一樣，讓周圍的人感到困惑和沮喪。
相反，它們應該只是你網格模型的一部分，幫助你對產品做出更好的決策，並讓你清晰地向團隊傳達複雜決策背後的原因。
隨著你積累了更多的模型，理想情況下，透過經驗你將會獲得更好的效果。
譯者：長月Greena
原文地址：https：//blackboxofpm。com/product-management-mental-models-for-everyone-31e7828cb50b
原文作者：Brandon Chu，Shopify 產品副總裁
本文由 @長月Greena 翻譯釋出於人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。
題圖來自 Unsplash，基於CC0協議。