圖片來源@視覺中國

文 | 王智遠

開啟APP看到不愉快的一幕，

“會員已過期，請您及時續費”

，面對固定續費，有時沒有感覺，有時不免有些心疼。

這是，為什麼？

朋友談道，“當初因為看某部劇而訂閱影片網站會員，原以為只有一個月，後來沒留意，沒想到每個月都在扣費，很難找到取消入口，結果損失一大筆錢”。

不算不知道，細數起來光是訂閱服務，每個月可能都構成一大筆開銷，其中網際網路軟體佔比最大。

比如：

愛奇藝、優酷、幕布、潑辣修圖、Typota、字由、網易雲音樂、QQ音樂、XMind、等等。

除此外，一些新消費玩家也紛紛加入訂閱制隊伍，像鮮花賽道的flowerplus花+、寵物用品服務品牌MOLLYBOX魔力貓盒等。

最近霸佔消費網際網路圈熱搜榜的“抖音超市”，一些業內人認為，不久未來，抖音電商也將加入和“天貓、京東”同樣的訂閱制隊伍。

毫無疑問，訂閱化早已大勢所趨，眾多老闆都在思考如何轉向訂閱，

講真的，對於非高頻商品，直到現在，我都非常不習慣“訂閱制”。

不過我更關注，為什麼訂閱制越來越流行？為什麼有人和我一樣不喜歡訂閱制？訂閱制本質到底是什麼？訂閱制的長週期“複利思維”，到底成立嗎？

訂閱模式和流行因素 

超級會員體系中，訂閱制（Subscription system）也叫訂閱會員制（Subscription Model），

訂閱模式和流行因素

訂閱本身是從最傳統的增值服務型，發展到至今的各種全生態模型。

按照消費者場景，

消費者一次性支付完一定費用後，品牌按週期提供服務或配送特定產品的一種交易方式。

服務型，服務是免費的，不過你可以付費享受更多服務、特權，這套體系核心關鍵在，使用者是否能在

在會員生態模型內可以把訂閱分為服務訂閱、內容訂閱、商品訂閱三種模型。

之間轉化。

就像：

市面大多數音樂產品，包括“付費音樂包和豪華綠鑽”兩者訂閱模式，前者，你可以享受一些基礎付費音樂的收聽，後者不僅可以聽無損，還可以下載，並且擁有諸多特權。

內容訂閱重“內容”，影片網站一部大火IP劇、閱讀平臺，比別人更能優先體驗到爆火小說的更新，知識平臺一門系列課程的嚐鮮等。

就像：

中長影片平臺“愛優騰”，YouTube、NetFlix（奈飛），知識付費得到、樊登讀書，憑藉月費、季費、年度三種模式撐起整個公司應收。

“由奢入儉、由儉入奢”

就像：

牛奶品牌的”牛奶卡“，日用洗頭膏、超市的水果蔬菜包、寵物的貓糧等等，消費者往往會在固定間隔去重複購買這種商品，大大減少更多精力放在商品品類選購上。

諸多頭部平臺，基本整合三種模式，國外亞馬遜，國內京東、淘寶、可謂是會員訂閱生態體系中的標杆，透過固定年費，覆蓋各種物流、流媒體、購物、閱讀特權等，基本每年都有免費增值服務。

線上支付便捷化大大推動訂閱制發展，彷彿將我們帶會兒時報紙時代，只不過與以往相比，可選性、直觀性及決策效率進一步得到提升。

之所以訂閱制越來越流行，可以從三個視角來看：

商品訂閱模式在固定時間內，必須符合“易耗+高頻”特徵，核心是“體驗付費”，驅動關鍵因素在”新穎“和”創造驚喜“上。

商業本質是提高交易效率，效率意味著時間成本被壓縮，訂閱某種意義上代表服務的提升，人們願意花費更多錢享受效率，從而將自我擠壓出來的時間，用於創造更大收入上。

1）消費者角度

比如：

內容社交媒體我訂閱居多，虎嗅妙投、品玩、財經、可以幫我篩選高質量文章和訊息；影片平臺可以去廣告，美團會員能幫我節省不少外賣成本。

不過話說回來，現在我並非每個平臺都”開會員“，一般京東、天貓一個VIP可以包括諸多流媒體，大大減少我對其他小平臺的管理成本。

收入增加意味著，擁有更多可支配的資本，支援自己享受更高質量的服務。

首先，從投入產出效應看，平臺為使用者提供的福利、優惠遠超過使用者付費成本，唯一缺點是，平臺福利需要使用者多次使用，分階段消耗。

或者需要使用者訂單達到一定金額才能抵扣，所以，

2）平臺角度

並且將使用者購物行為、活躍行為鎖定在平臺，進而為平臺實現使用者分層，針對性運營，進一步提高部分使用者客單價。

其次，從推出心理成本來說，使用者將金錢投資在某平臺，總有一種佔便宜的感覺，交了錢不使用就浪費，買都買了，不用白不用。

在經濟學中這屬於“沉沒成本”（Sunk Cost），事實證明，始終保持絕對理性的思考並不容易，這種佔便宜，又得優惠的心態，一邊提高消費，一邊給優惠，很難在某個平臺流失。

平臺醉翁之意並非賺幾十塊錢會員費，而是篩選出高貢獻使用者。

訂閱制並非單一增加“盈利模型”，還提高消費者對自家商品使用的頻率和習慣，打造忠實使用者同時，也帶來潛在利益。

使用者在使用電商平臺時，主頁早已從貨架模式轉化為“瀑布流模式”，內容與貨品融合，透過各種喜好分析的“養成”，很容易帶來

3）商家角度

。

比如：

你在淘寶免費訂閱某店鋪動態，那麼，該品牌在收藏夾中的數十家店鋪中脫穎而出，每次店鋪上新，動態推送都可能帶來一筆新的消費。

亦或，你在某知識付費平臺訂閱某個作者“資訊資訊”，透過內容閱讀，你會越來越瞭解他。

後續發展中，作者本人經歷、分發的內容都會出現在一個圈子中不斷傳播，可想而知，10位、100位、成千萬訂閱者會帶來多大影響。

鏈式反應(Chain Reaction)

所以，整個商業機器執行中，訂閱制屬於三方得益，因為相對傳統營銷模式，這是一種既提供優質服務，也可維持使用者粘性，又能提高二次消費。

平臺留住使用者，商家和使用者在“價格、體驗”上得到一種平衡，長期以來並駕齊驅就會出現，這也是訂閱模式快速發展的主要原因。

朋友圈調研一番，10個人有4個對訂閱制反感，原則上大家都得益，為什麼還有人排斥？

訂閱的閾值難以把控

訂閱最早出現在軟體市場，網際網路不發達時代，人們習慣一手交錢一手交貨的購物方式，軟體市場同樣，這種模式下會出現一個問題，如果你想購買新功能，就得買新光碟。

因此，開發者一般會用很長時間打磨出新版，可是，剛推出市場不久，很快有盜版出現，這讓團隊所付出精力和收益明顯不掛鉤。

也就是，

訂閱的閾值難以把控

得益網際網路快速發展，當人們適應從網路下載東西，於是軟體開發人員開始透過“啟用碼、密匙”等方式對賬戶管理，以此升級軟體。

處於維護體驗，開發者一般選擇小功能免費升級，大功能付費，這樣市場從買斷+版權充分得到保護，進而進化成付費訂閱。

隨著發展，一些其他行業創業者得到啟發，將這種買斷型交易模式直接改變成「買斷+訂閱制」方式，以此增加收入，甚至拓寬更多可能性。

美國2000年左右，是一個萬物皆可訂閱的時代，奢侈品、襪子、衣服等可謂是訂閱制電商最高峰，中國2015年左右，光鮮花賽道融資超過6億元。

不到10年訂閱制變化背後，實則奠定模式的發展，但並不同等所有人接受“訂閱”。

訂閱代表消費者對“擁有商品”的想象發生變化，以實物為主的漫長交易歷史中，我們更喜歡掌控感；相反，中高階層人群，才懂得用更先進的方式去擁抱未來生活。

1）消費模式的改變

一些朋友表示，商業化催生“訂閱制”變形，訂閱本身是服務體驗的增加，現在被商家做成主要營收模式，一旦重視營收，產品等其他部分就會下降。‍

“賣方市場與版權開發市場”始終存在博弈，又無法得到治理。

損失厭惡（KahnemanandTversky）是丹尼爾·卡內曼 （Daniel Kahneman）和他的夥伴阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）基於前景理論的一個基石。

他們一致認為，人天然擁有這種心態，失去一樣東西帶來的痛苦遠超於，得到它所帶來的快樂。

很不巧，當下商業生態中的訂閱制，不斷強化損失厭惡感覺，像一首4分30秒的音樂讓你聽40秒後，截然停止，你什麼感覺？

付費後雖能得到一時爽快，但到期續費時很多人就會冷靜下來，下次再使用，很多功能權益被禁用。

這種迴圈感覺再次被吊起，

不信，你問問農村人群是否願意接受？

各種APP或消費品訂閱制，並沒有把損失厭惡降到最低，反而利用人們趨利避害本能，不斷放大，導致排斥出現。

比如：

我經常使用的健身軟體，春節回家這段時間一直沒用，回來再次想用時發現到期了，並沒有給我緩衝幾天的機會，反而介面上大寫的續費權益、標緻讓我極為反感。

如果說，真正從心理模型出發，當想再次使用，突然贈送幾天，找回狀態後再引導二次付費，反而厭惡損失感會變小，

2）強化損失厭惡感

為什麼？

社會學習理論創始人班杜拉認為，影響行為的因素包括兩個方面，一是本身行為的結果，另一個是受自我認知影響，而形成對行為能力與結果的期待感。

也就是，使用者知道到期後很多權益不能使用，但需要適應這種狀態，面對商家（平臺）給的優惠券未消費，使用者又有諸多不捨，這種不捨需要慢慢接納。

故此，正確做法，消費品或APP推出的訂閱模式，應該從固有飢餓營銷模式轉換成“和使用者做朋友”，權益到期後，

使用者會有一種威迫感，覺得自由被侵犯一樣，似乎有種買，買不痛快，看劇追一半不讓追的錯覺。

這也是從心理層面，為什麼使用者排斥“長期付費訂閱”的主要原因，一個優秀訂閱模式，應該降低損失程度。

顯然，對損失厭惡接納，人內心需要緩衝。

很多創業者，把訂閱制理解成“直接付費”的手段。

在我看來，

從權益上或文案上，適當引導使用者轉換，反而更利於二次消費。

，為什麼？

渠道是商品和服務，從生產者向消費者轉移過程的具體通道或路徑（菲利普·科特勒，Philip Kotler），該通路內，一邊連線消費者，一邊連線上游，進而從中間獲益。

比如：

一瓶元氣森林氣泡水，達到使用者手上要經過一級、二級分銷商、終端零售商才能達到使用者手中。

訂閱制應該當做渠道 

；訂閱制連結兩端，對於DTC （Direct To Customer） 模式下直接訂閱，我們也應該以此理解，不然就失去價值轉移部分。

不信想想看，品牌為什麼要持續訂閱？

讓使用者持續付費是一種，另一種則是，試圖找到“中間訂閱者（老客戶）”，為他們輸出更多品牌資訊、金錢、所有權部分，從而影響更多消費者。

換言之，

訂閱制應該當做渠道

就像：

「Flowerplus花加」，使用者已經知道它配送的什麼產品，但還要訂閱，每週辦公室收到一束花，表面看似取悅自我，實則也能幫品牌輻射更多使用者。

國外有一家上市公司，奉行學生優先的Chegg，其從一個租借教科書的線上網站出發，目的提供教育服務、輔導、在美國發展4400萬學生；它的威力有多大？截止2020年度公開資料顯示就已經達到1。32億美元，覆蓋美國近30%的大學生，

訂閱應該當做一種渠道（channel），一種連結，起到價值轉移部分

單品牌，千萬不要被頭部平臺（淘寶88Vip、京東Plus）行為所迷惑，它們面臨流量見頂下的爭奪戰，而你所面臨的是存量下尋找與品牌價值相匹配、且長期發展的垂直使用者。

就像：

3年全國8座城市開店500家，輻射使用者超過800萬的樂刻，之所以能跑通訂閱模式，是因為找到興趣中的一幫非常垂直的群體。

因此，付費訂閱制有兩大重要且隱形的特點：

過程中渠道流動不僅是商品，還有金錢、所有權，資訊部分

使用者角度，相信你同我一樣也訂閱諸多網站，可很少為它們做宣傳，要不是，為了看電影、某個行為絕對不會訂閱。

反之，有些行為不同。

我身邊一位國外朋友是lululemon（露露樂蒙）忠實使用者，去年得知品牌推出一個家用健身鏡（Mirror）裝置後，只需要訂閱，就能獲得Mirror上的1萬個點播和直播課，這讓她樂不此疲的到處宣傳。

能看出，使用者興趣驅動是訂閱制急速增長的密碼，找到價值相投群體，增長效率會提升一大半。

應該把訂閱者當做意見領袖（KeyOpinionLeader）角色，如果把使用者視為終端，就失去一部分“訂閱價值”。

商家角度，以往做法是以產品為中心”訂閱模式“，這種單方面輸出，並沒有體現出”訂閱“價值感，客戶被動享受，不知道他喜不喜歡，他也不會對品牌反饋，久而久之，使用者也就流失掉。

不信，你看“愛優騰”中長影片玩家，為什麼一系列行為總讓人們所排斥。

Netflix怎麼做的？

對那些長期沒有互動且持續付費的使用者，提醒他們記得取消訂閱，看上去是不是很難理解？為什麼把到手的錢送出去，因為那些不互動的客戶，沒有渠道價值，甚至只有負面價值。

《什麼是管理》的作者瓊瑪格麗塔認為，創造新商業模式，並不是像撰寫故事那樣，從一定意義上說，所有新故事，其實都是對舊故事的調整和變化。

所以，訂閱的核心是什麼？尋找可以帶來多次傳播的意見領袖們。

由此，設定一個會員金額、加上一份大禮包，堆砌各種權益，不是訂閱制的主要目的，不要被這種現象誤入歧途。

1）你不知道核心使用者在哪

別看國外市場火爆，國內也有諸多“訂閱制”踐行者，經過分析認為，目前國內想要連續賺錢，還達不到複利狀態，它充其量是

2）訂閱手法可能存在誤區

，為什麼？

如果你對舊故事的本意有所曲解，難免會走許多彎路。

不論消費品是DTC （Direct To Customer） 模式，還是做平臺APP，買賣關係無非三種：

訂閱複利賺錢成立嗎 

。

訂閱複利賺錢成立嗎

，無承諾像保持聯絡、表示感謝之類的客套話，弱承諾即拜訪完使用者，對方給出建議下次見面反饋時，下次的時間另當別論，強關係屬有時間，有方案，有結果。

“營收補充部分”

，無承諾即一手交錢一手交貨，最多提供一份售後保障，弱承諾即”試用7天再付費、按次扣款、按月扣款、隨時取消、信用免押“等，強承諾為年費，押金等行為。

1）訂閱屬於弱關係

當某個高頻商品出現在眼前，你有三個選項，一次買斷下次再買還是同樣價格、持續訂閱比原價便宜10塊，年付1000元每次8折，你該如何選擇。

相比強承諾，

無承諾、弱承諾、強承諾

之所以難以掌握，因為訂閱中間部分是商品、資訊、金錢。當商品週期開始流動，意味著後兩者也開始流動，市場並非停滯狀態，這直接加大各種變化出現。

比如：

持續訂閱某款商品，市場突然有平替出現，取消訂閱機率就會增加，同樣，突然有家公司藉助資本力量，將市場某個商品，以一手交錢，一手交貨交易模式推向市場，同行就會受到打擊。

很顯然，從一手交錢，一手交貨，走向“強承諾”預付款制中間有很寬廣地帶，但想持續掌握髮展的可能，很難；

銷售邏輯看

運營邏輯看

按照21天形成一種習慣的說法來看，你認為堅持一件事情有多難？或者說，你堅持最長的事情是什麼？訂閱制同樣，開始容易長期難。

使用者提前訂閱，無外乎“信任、商品（資訊）需求”。

首先成功探索者告訴我們，

什麼關係下會用訂閱制？答案是“模稜兩可”。

產品生命週期不斷縮短，進一步加速熱銷商品更新換代速度，

無承諾可能會流失，訂閱制提供承諾更輕，決策成本低，使得商家更容易建立長久關係，可是，這種關係恰恰處於兩者之間。

其次人的成長與消費結構存在差異變化，生活方式、知識需求、情緒價值會隨著年齡不斷調整，

因為商品、資訊、所有權在市場下，都是變數關係。

訂閱制是購買未來，即便是剛需品，也有膩的時候。

再者和消費掛鉤的任何商品（包括軟體），利益、品質、規模三者永遠無法同時保證，一旦利益變得薄，價值感自然下降，規模的上升意味著影響產品品質。

誠然，訂閱制是門週期性生意，作為主要營收模式跑通是機率性遊戲，一輪使用者退出，新一輪使用者上演，無承諾和強承諾之間永遠是“價值和資訊”在轉換。

2）消費者持續變化

訂閱制，看似狂歡，實則孤單。

商業模式講究如何賺錢，訂閱制講究如何

使用者資訊獲取能力越來越高，消費可選性也越來越多，商品信任也就越難建立。

，

訂閱看似初期滿足，後期新鮮感一過，使用者便會快速拋棄。