作者 | 黃衛強

木秀於林，風必摧之。

或者說，成長的過程，必定要面對風霜雪雨，必定要面對冷嘲熱諷。

當你已經達到一個高度，為萬眾所矚目的時候，不但要面對鮮花和掌聲，也要面對審視、懷疑，或者乾脆就是嫉妒恨。

這是成功或者正在走向成功所必須付出的代價，無關對於錯，更不必介懷。

作為中國汽車後市場的頭部企業，途虎就是這樣的存在，起始階段飽受猜疑和審視，崛起更是動了無數同行的乳酪而飽受爭議。

秉持公正和中立的眼光去看待途虎，筆者以為，途虎對中國的汽車後市場是有傑出貢獻的，今天就分享一些筆者對這方面的看法。

一、標準化對於後市場汽服的意義

途虎之前，其實就有無數的區域同行在做標準化，還有車享家這樣的全國連鎖在進行全國範圍內的門店標準化。

再久遠，行業其實對於後市場的標準化一直在嘗試，再細分到汽服門店的標準化，一直是有爭議的。

一種觀點認為，汽車後市場是沒有標準化的，所以難以複製，更難以做大規模的連鎖。因為不能標準化就不能進行流程管控，無法保證門店輸出的服務質量；也無法把服務產品標準化進行網路推廣和銷售，更大範圍的擴散；更無法進行供應鏈的植入，打造從產品到服務的標準化輸出，中間的利益鏈條會有無數空子供內外鑽營；更難以進行價值傳遞，讓每個獨立個體（門店）為共同的戰略去服務。

所以，行業長期以來，對於能否做成全國範圍內的大連鎖，持懷疑態度。而車享家的受挫，更加重了這種疑慮。一段時間，整個行業瀰漫著對全國大連鎖的悲觀和失望，連帶著“後市場沒有標準化”或者“標準化沒有用”的言論一時間很有市場。

其實，在這之前，車享家對於門店的標準化，積極的作用已經表現出來。一方面在各種渠道的C端車主客戶回饋上，正面的評價和肯定是絕對多數；一方面在同行對比上，很多區域性的小連鎖，社群門店，在標準化都做不好的情況下，其實單以門店業績來說，還不如附近的車享家單個門店；只是因為車享家的整體頹廢，讓很多同行們選擇性忽視了。

幸好，途虎走出來了。

讓我們看到，全國範圍內，各區域密集的標準化門店，對於C端客戶的感知，對於品牌的建立，是有積極的意義的。

原先同行對這方面的嘗試，要不是因為連而不鎖，標準化沒有深入到每個門店，或者因為區域密集度不夠沒有產生品牌效應，讓大家覺得標準化就是雞肋，很難產生直接的價值。

現在我們知道，標準化對於門店是有更積極的意義的。

能夠降低供應鏈管理的壓力，能夠有效幫助門店進行運營管理，能夠輸出統一服務並得到C端車主客戶的感知，更有利於品牌的建立和推廣。

當然，對於標準化沒有用的觀點，也不能說全是錯誤的。

因為汽車後市場的標準化很難深入，從產品到服務專案，只能是停留在表面的常規養護的產品和專案。一旦深入，目前的技術能力而言，還是很難以實現。

曾經聽某位行業前輩說過，他把行業分為表面和縱深，目前來說，大家只能在表面做功夫，縱深還是個問題。

這不單單是任何一家的問題，同樣是其他有志於全國豎旗的其他後市場頭部企業的問題，比如供應鏈企業，同樣開始從表面的油水易損件深入到全車件，快準車服目前就在這個領域重兵集火進攻。

而後市場真正賺錢和有交易體量的，其實都在縱深，這還需要我們繼續努力。

單以養車來說，途虎的標準化，給同行交了一份及格的答卷，後來者有了對照和改進的模板，讓同行少走許多彎路，事實上也正被其競爭對手和更多的同行所模仿和借鑑，這份貢獻，應該肯定。

二、員工薪酬分配機制

從個體上來說，員工薪酬分配合理且基本能夠保證員工滿意的，其實行業有很多。

但是從整體上來說，我們的基層員工薪酬的確跟不上這個時代的消費水平上漲，當然也不單單是我們行業，很多行業如此。

所以，更需要的是一個相對公平公正的薪酬分配機制，以及不要跟消費水平差距太大。

以筆者三十年的從業經歷之所見，大多數同行在這方面實在是很糟糕的。

首先是勞動合同都不敢籤，或者玩文字遊戲；然後是不透明，或者作假，員工永遠搞不明白自己到底做了多少，應該得到多少；其它什麼不兌現，數字遊戲之類，數不勝數；比起來，到處去學什麼成功學、領袖學，拿回家去忽悠自家的員工，洗腦打雞血，扭曲企業文化和價值觀，那都是小兒科了。

我們這個行業，的確從業者的文化水平比較低，草根三大職業之一嘛。被剝削也就認了，誰讓上學的時候不好好讀書，但又不是傻，真以為那麼好騙？跑外賣其實很累啊，而且同樣動不動就扣這個罰那個的，但是起碼的透明公正還是有的。

70後80後的員工只能認了，那時候能夠選擇的職業不多，時間長了也就習慣了；新一代的，很多本來就是家裡的獨苗，網際網路時代又有海量的資訊接觸和溝通交流，能夠選擇的範圍更大了，對於是否能夠快樂，能否公正對待有了更高的要求。

途虎旗下的門店，員工薪酬分配方面，一開始也是老一套，這方面途虎做出了很多的努力，慢慢地影響到旗下的加盟門店，漸漸地成為大多數加盟門店的預設的方式。

這是要致以敬意的！

不論途虎原本的出發點如何。

目前來說，行業公認的，途虎的旗下的門店員工，平均來說，薪酬待遇是較高於大多數同行的，薪酬的分配和計算是相當的透明和公正的。

不是說，其他的同行就不透明不公正了，但是其他同行只是在小範圍內的，沒有形成大範圍全國覆蓋的衝擊，沒有倒逼同行造成反思和自省。

也許因為這樣，筆者見過的途虎加盟門店的店長，大多數都是自信而又有活力的。

我相信，單憑加盟商個體，是不會去自覺執行和推動的，所以途虎官方在這上面一定是下了很多精力和功夫的。

多少年來，做加盟的，哪個會關心加盟商底層員工如何？大家不都是隻管搞定門店老闆，收錢了事。

所以，作為一個底層員工，哪個又會關心自己工作的店是加盟了哪個連鎖？跟咱有一毛錢關係嗎？

從前，同行很多喜歡去挖華勝（包括門店）的員工，現在很多喜歡去挖途虎（包括門店）的員工。

好多挖過來就廢了，還自己解釋是因為自己沒有他們那麼強大的體系做支撐，真的是嗎？

三、培養了一批新型的門店老闆

筆者經常跟同行說：途虎的門店老闆，已經是另外一個物種了。

行業的門店老闆，很多一個共同缺點：不自信。

當然這是因為現實情況決定的，所以自覺低人一等，連帶著對自己的判斷和認知都自我懷疑。很多做店長的哥們說，做什麼重大的事情，都得哄著老闆，甚至要忽悠。

這樣的情況再深入，那就是割韭菜的物件了。洗腦的第一步，就是摧毀你的自信。現在都不用摧毀。多好的韭菜啊，洗腦起來特別容易，對員工又摳又吝嗇，交起學費來幾千幾萬不皺眉頭。很多違背常識，離譜上天的東西都有不少同行去入套的。

第二個共同缺點，因為不自信，所以沒有執行力。

有自信，才能帶領團隊，自己都疑神疑鬼，猶猶豫豫，不敢伸手，不敢往死裡整，更不能堅持，下屬當然是看在眼裡，涼在心裡，隊伍人心散了，不好帶了。結果必然是事倍功半，多來幾次，多摧毀幾次自己的自信心，最後上下相疑，員工都知道你是個草包，只是嘴上不說而已。

習慣了，就會求助外力，自然又是很好的韭菜。

事實上，如果你自己都不自信，沒有執行力，員工都管不住，別人最多打雞血瘋狂幾天，一切還是回到原樣或者還加速死亡。

因為以上第一和第二點，反覆被折磨幾次，被割幾次韭菜，不是迷失就是棄坑。目前來說，迷失是很多同行的狀態，在坑裡很迷茫而無助，優質韭菜。

為什麼會這樣？因為在坑裡啊，這個坑的名字叫做：錢難賺。

當然，不全是，做的好的門店也不少，但是從目前的行業情況來看，多數還是在坑裡。實際上筆者接觸到的，這類還是佔多數。

但是有一個群體是不一樣的。

就筆者接觸到的途虎的加盟門店老闆，自信，有執行力，甚至已經脫離單純的門店老闆角色，積極的在做一些外向型的事業拓展。

如果是一個兩個，並不讓人驚訝，同行裡這樣的也不少啊。

但是作為群體，並且我接觸到的都是這種狀態，實在是要好好反思了。

其中有幾個，原來不是行業裡的，大家或許說那是因為一張白紙，更容易書寫；還有幾個，也是汽車後市場的，但不是做汽修汽服的，強行要說成白紙，也是可以的；還有幾個，原本就是行業裡面打滾N多年的老江湖，從前經常電話微信討論到半夜，一起長吁短嘆，但是現在他們做的事情和說的事情我已經無法理解了。是因為我還把他們當做從前那個苦逼的追尋蠅頭小利的店老闆，而現在他們說的和做的已經脫離了我原本對他們的角色定位，這讓我一下子無所適從。

筆者一向認為，只要是門店老闆，就沒有溝通不了的，沒有交流不了的。但是說實話，那幾位，已經很久很久沒有一起深更半夜打電話聊微信長吁短嘆了。

這樣的一個群體，這樣的一個共同的群體特徵，這麼明顯，讓筆者不得不佩服。

筆者分析，首先途虎對於門店的服務，相對於其他的汽服連鎖更加深入細緻和到位，使門店老闆能夠有時間思考更多的問題和接觸更廣闊的世界。其次是途虎的大多數加盟門店經營狀況良好，加上頭部品牌，給予了加盟門店更多的自信，有自信才有執行力。

兩點疊加，相當多的途虎門店老闆已經能夠走出坑，去看看外面的世界，去接觸更多的思維和理念，去做從前自己不敢去想的事情。

自信，有執行力，敢於嘗試，這是我對這個群體的新認知。

他們的未來，也許能夠走得更遠。

結束語：

一個企業，未必會成功，即使成功了，也未必一直存在。

但是要做一個有使命的企業，才會有未來。

所以，途虎也許會成功，也許不會。

但是，途虎為中國汽車後市場做出的三個最傑出的貢獻，是不可被磨滅的。

有使命的企業，才會偉大。

致在汽車後市場漫漫探索之路上的失敗的，正在失敗的，還在走的，正在走向成功的所有同行們！

自語：

筆者寫文章，有時候犀利得就像一把刀。

刀是會傷人，也會傷己的。

對筆者是憤恨或者是不屑，能理解。

所以很多同行好友，車百匯的江總，快準車服的海哥，還有好朋友小黃同學，都經常跟我說：你得罪不少人啦。

但是快準車服的海哥還說：如果你不是刀，那就不是你了。

同行們，以往如有得罪，請多多海涵！