如今，大多數企業都在做數字化轉型，數字化平臺的搭建也提上了日程，但很多企業困於對數字化轉型的認知，在實際落地中會遇到很多問題。那麼，B端數字產品經理該如何從0-1搭建數字化平臺？作者總結了一些經驗，希望對你有所幫助。

這篇文章內提到的數字化平臺搭建，適用於企業已經有穩定的業務和資源，希望透過數字化平臺做資源變現實現盈利，透過數字化平臺將客戶、交易、需求、場景全部資料化。

內容速覽：

數字化平臺的價值定位

數字化平臺的架構搭建

數字化平臺產品設計

數字化平臺搭建全流程

關於平臺的資料體系

平臺運營：可變現，可持續

數字化平臺搭建的踩坑事項

數字化轉型：更務實，要變現。

根據《【埃森哲】2022中國企業數字化轉型指數》報告公佈的資料，我們可以看到，企業“開拓資料的變現模式”在企業數字化轉型過程中進展明顯；

企業對數字化轉型的認知越來越清晰，實際落地過程中更務實，更穩健。我們圍繞數字化平臺的搭建所涉及到的多種因素一塊來聊一聊。

一、數字化平臺的價值定位

1. 數字化平臺的價值

騰訊集團高階執行副總裁、雲與智慧產業事業群CEO湯道生對數字化的理解是這三個詞：

連線、度量、啟用。

即用好用的工具，幫助這些企業，用連線創造價值，用度量洞察業務，用數字化重新啟用產業。

在微軟（中國）的數字化專家所撰寫的《數字化——引領人工智慧時代的商業革命》的書中提出：

數字化轉型的核心是透過轉型創造價值。

數字化轉型更關注各環節產生的數字資產，利用數字資產創造新的數字業務，帶來新的業務增長點。

在

數字化專家程大剛《數字突圍-私域流量的使用者數字化運營體系構建》

中提到了”數字化時代，使用者和資料是企業的商業價值原點。掌握使用者和資料的企業能夠提高單位經濟效率，提高競爭能力。“

對於數字化的定義，首先都圍繞

“價值”。

數字化平臺上不同角色獲取的價值不同。

企業搭建數字化平臺，初始階段是搭建起多個需求方的連線，實現資源價值或者需求的流通，透過此種模式設計平臺變現方式，從而建立起商業模式；

待此階段完成後，基於已有的資料和資源可以獲取更多的資源，再次尋找可增長的商業模式，賦能生態產業。

貝殼平臺

利用手裡使用者流量資源和房源資源搭建起了租房買房的數字化平臺， 基於此基礎的需求搭建起平臺；透過貝殼的數字化平臺，獲取了行業的頂級市場佔有率，從而獲取非常多其他的資源優勢；

銀泰數字化轉型，

用數字化模式，重構“人、貨、場”，拓展了使用者消費場景，提升了消費頻次；這是最基礎的數字化平臺；

搭建起最基礎的數字化模式只是第1步，銀泰在數字化後，可以實現線上線下商品協同，進而更好地最佳化供應鏈。提升了產品的銷售效率；

從入駐品牌角度，商品數字化還可以幫助品牌依託平臺自動實現庫存同城統一調配，提升運營效率，也保證了客戶體驗。後續還可以透過逐步精準的使用者畫像，為顧客帶來更精準的服務，持續最佳化客戶體驗，為入駐商戶提供高效率的業績服務。

所以數字化平臺的搭建，

第一步價值是連線，

獲取多方資源方價值，而平臺的運營啟動之後，帶來的賦能和價值則是指數級別的增長。

圖中三端代表搭建起平臺的基礎資源方。

包括需求方+資源方+平臺方；

數字化平臺的搭建需要評估整個平臺的整體價值，在後續的產品價值評估時，也可以從這個維度考慮。

2. 需求方/資源方價值定位

數字化平臺搭建，為了需求方/資源方提供連結，從而產生價值。數字化平臺搭建過程中，為需求方和資源方帶來哪些價值可以實現可持續的數字化呢？我們可以從以下維度思考：

1）價值直觀可衡量

平臺需要考慮為需求方提供的

核心價值點。

以終為始的角度看，最終數字化平臺要為需求方提供哪種價值？

例如直接的收益（消費平臺），良好的體驗（社交平臺），良好的服務體驗（服務平臺），自我管理（健康平臺）等等；

透過分析需求方價值，逆推分析平臺需求方的使用者畫像及需要痛點。

為需求方提供的價值，最好是最直觀、直容易量化的價值。

例如，我透過平臺買東西會便宜很多（直接受益）；我透過你的平臺可以找到我的客戶（直接獲客），我透過平臺可以找到專家諮詢（直接解決問題）等等。

2）選取能提供的最優價值，不要大而全

開始搭建數字化平臺時，企業已經有一些資源和模式的積累。在搭建數字化平臺時，切勿“一刀切”全部切入到平臺。平臺搭建最忌諱大而全；小步快跑才穩妥，可以快速驗證。

注意，在前期的價值定位選擇合適，在後期的數字化平臺運營時才會順利。前期的搭建與後期的運營相輔相成。

3. 平臺自身的價值體現

數字化為不同行業帶來價值不同。在定義數字化平臺價值時，需要關注幾個維度：

1）內部管理和運營的效率

透過數字化平臺可以有效提升內部管理的效率，前面舉的銀泰數字化平臺，透過商品數字化，實現了運營效率的提升；

我們去年服務的一個企業客戶，從一個業務流程完成需要3-7天，透過數字化手段可以縮短到20分鐘；

便利蜂訂購和陳列的自動化，實現“千店千面”以及每週150個以上單品的汰換。將內部工作人員從瑣碎的、依賴人的重複性工作中解放出來。

2）商業盈利效率

一年開店700家的的茶飲品牌“檸季”，數字化平臺累計使用者400萬，不僅獲取了精準的使用者畫像，可以做更精準的營銷，還可以透過資料對經銷商提供全生命週期管理及業績分析和預測；

企業盈利僅靠數字化平臺無法完成價值閉環，但是想要實現商業盈利的高效率提升，沒有數字化系統是無法實現的。所以數字化系統是商業盈利效率提升的基礎設施。

3）生態擴充套件可能性

當企業積累了一定的資料資產，數字化平臺就擁有了產業生態拓展的可能性。

例如我們服務的一個企業客戶，本質的業務模式是服務行業，因為其平臺上的使用者流量，後續引入了零售產品的資源渠道，透過線上零售的產品渠道提高了線上使用者的資料，反而對全國品牌的招商業務提供了幫助；

另外，伴隨數字化、智慧化的快速發展，智慧化露營成為各地重點推進專案， 在助力數字化露營產業發展上，山東濰坊打造了智慧數字化露營營地。遊客可以線上預訂房車、以及集裝箱或木屋戶外住宿，除此之外，數字化平臺還提供了移動支付、自助入住的服務；透過數字化平臺的搭建，山東露營呈現多樣化發展，產業規模實現快速規模化擴張。

透過數字化平臺的『底座』可以對外連結更多的產業生態資源，更多的行業裡都在湧現非常優秀的數字化平臺生態的案例。

二、數字化平臺的架構搭建

1. 數字化平臺搭建原則

數字化平臺的價值確定後，需要真正開始啟動平臺的落地實施。這個過程中，架構的搭建是非常重要的一環。

數字化系統架構搭建是為了企業更好的實現數字化，所以在企業數字化架構搭建時，需要了解的兩個基礎原則；

1）可持續的數字化

可持續的數字化，即數字化轉型不是一簇而就得，

需要從戰略、運營、產品、團隊

等多方面配合的戰略級配合；

不遵循可持續化的原則，很容易在數字化平臺搭建的一開始就陷入到眼前功能及眼前業務的細節中，忽略長遠的發展可能性；

可持續還體現在前期的架構搭建、後期的運營邏輯以及商業成交的節奏上。始終圍繞可持續原則，數字化平臺搭建的成功機率才會提高。

2）可盈利原則

可盈利是數字化平臺的第一要務。這裡的可盈利可能不是直接盈利，但是一定直接、間接完成了企業某種模式的閉環。

數字化平臺搭建需要企業投入一定的人力資源、時間資源和直接的資金資源；所以可盈利，能變現是數字化平臺的第一準則；後續的數字化平臺落地運營的過程中，我們也是遵循這可變性的節奏設計運營路徑；

在搭建數字化平臺架構時，遵循這兩個大原則，可以提升數字化平臺成功可能性。

2. 數字化平臺架構搭建

1）業務架構搭建

什麼是業務架構？即此數字化平臺上完成的核心業務流程和業務範圍。業務架構可以定義企業內外哪些角色在平臺上執行，數字化平臺需要提供哪些功能可以支援業務運轉。

很多企業做平臺時沒有梳理架構的意識，或者梳理時無從下手，我分享下我們總結的畫布工具，可以參考。

此畫布可以透過結構化的方式梳理出全部的業務關鍵點：

橫軸為平臺的關鍵運營目標

，例如：專家資源沉澱，渠道資源沉澱；

縱軸為為了達到此目標，我們需要哪些功能實現

；這裡的功能可以輸出多個，不單單包括業務功能，還需要考慮運營功能，資料功能；

例如專家資源沉澱的目標，需要提供專家管理和入駐的功能，還需要提供邀請碼和業績統計的功能，考慮到後續達到真正的平臺運營目標，才能將功能範圍梳理完善；

在兩個軸的內容填充完成後，需要在交叉位置填入功能落地執行時需要那些角色的參與；

依然拿專家資源的沉澱為例，需要專家角色（入駐，產出內容），使用者角色（消費內容），業務人員（邀約專家），平臺角色（激勵制度，資料分析）；

這個架構梳理核心目標，核心服務及核心角色，可以輸出整個平臺的業務功能表。業務功能表可以有效的防止業務遺漏，並且始終向平臺目標看齊。確保不會迷失在繁雜的功能專案中。

2）產品架構

“產品架構搭建非常重要”這句話是我在給客戶設計方案時反覆重複的一句話。

a、架構本身的價值

從實際操盤的案例入手分析，我們服務的好幾個客戶都有因為數字化平臺沒有架構導致延伸業務受限制，不得不重新搭建平臺或系統的情況；

我們在搭建數字化平臺過程中，出設計方案時，也同樣收到過客戶的質疑，問為什麼這裡的功能要這麼設計，為什麼要這麼複雜。我們會結合客戶數字化平臺的目標，以及後續可能延展情況，提出設計的理由。

明白了架構的好處，對數字化平臺的可持續性有長久的影響。

就像我們在蓋房子時，需要提前設計好房間的結構，而不是一邊搭建一邊設計各個房間的排布；

這裡舉個例子簡單的有架構和無架構的小的產品功能的例子方便大家理解，實際的產品架構比這種可能要複雜，但是價值意義是類似的：

比如某數字化平臺開始讓多個渠道幫平臺拓客戶，不同的渠道，我們會為客戶生成一個渠道碼，不同客戶透過渠道碼邀請後註冊流程不同，記錄的渠道不同；

記錄渠道不同，很容易理解，因為我們要統計不同渠道的業績，註冊流程不同則可能是不同渠道對客戶的資訊記錄要求不同導致的；

我們在開發這個功能模組時，有2個方案：

1、按照客戶已有的渠道，直接開發出確定的邀約流程；生成不同渠道的邀請碼；可以完美實現客戶的需求；

2、按照已有的渠道及記錄客戶的資訊，開發出邀約模組。可以配置不同的邀約渠道規則，個性化定製邀約渠道客戶需要記錄的資訊或業務個性化欄位，同時配置完成後自動生成小程式碼，並自動做渠道統計；

前者的方案，是按需開發，後者是考慮到了客戶後續可能有多個渠道的拓展需要，開發了“渠道管理”的功能模組。

這兩種開發成本不同，當然後續的延展效能力也不同。考慮到每年都會有新的渠道加入，數字化平臺開發時，一定是採用後者；

第一個方案在新增渠道時，需要單獨開發加工作量，還要單獨生成碼，單獨做統計；驗證性嚴重受阻，核心影響業務拓展效率。

b、架構設計的價值

產品架構內需要哪些功能？是否透過梳理業務就可以完成？不是。

在梳理產品架構時，需要考慮後續的運營階段的節奏。舉個例子，數字化平臺的運營與一般網際網路平臺的運營方式不同，

如果在考慮產品架構時沒有考慮到運營層面的工具支援，系統上線後會發現只是一個可看但是執行不起來的空架子。架構的設計需要考慮的維度：

1）業務功能模組

2）運營節點所需模組

3）資料維度模組

4）變現維度模組

5）內容維度模組

這幾個維度和後續提到的平臺運營策略相相輔相成，後面章節會詳細說明。

產品架構設計，需要有經驗的產品經理，結合業務情況，設計合理的方案。在設計產品方案時，我們也不是所有的方案都需要設計架構，這樣的設計屬於過度設計；所以結合業務的發展及後續影響做判斷，也是對產品經理的一個要求和挑戰。

三、數字化平臺產品設計

數字化平臺在經過價值梳理和架構梳理後 ，可以進入方案設計流程了。這是數字化產品的全生命週期的開發實現流程。

這個過程與C端產品設計流程基本一致。基本從產品需求-互動設計-UI設計的方案設計流程，到技術開發-測試-運維上線的實現流程；以及落地培訓和冷啟動的啟動過程；

只不過在一些關鍵流程中，與之前的C端產品設計流程有差距。這裡重點提一些需要用到的方法論及工具。

搭建數字化平臺的過程是從0-1做產品的過程，但是業務並不是重塑的過程，所以在設計產品的過程中，原來C端的產品設計僅關注C端使用者的需求滿足過程，在數字化平臺搭建過程中，C端可能並不是最核心的使用者物件，而是B端；（並不是C端的設計流程不做了）B端的業務調研流程和訪談過程可能優先順序更高。

1. 業務調研：拼圖遊戲

提到使用者訪談和調研，很多產品或者UX的同學對C端使用者訪談的方法論和流程比較熟悉，其實我也是從C端產品設計開始入行的，但是在服務了B端企業之後，你會發現，B端的調研與C端的調研方法有很大的不同。

對B端的業務調研，我的直觀感受特別像拼圖遊戲。因為對業務你肯定有認知盲區，而發現“不知道自己不知道”的業務區域對產品經理來說非常重要。

如果調研還是隻做通用性的開放式定性訪談或者定量的問卷調研，可能無法瞭解到全貌；

對B端的業務調研，我們的團隊內有一個要求：現場觀察，輸出業務線，輸出任務項，完成業務story，

即對業務人員的工作現場進行觀察，梳理出對應人員的關鍵工作內容，以及此專案工作內容的核心目標；且能按時間線完成業務story，才算是合格的調研。

能為團隊表述出業務story，並且能找到story中與上下游互動的點，這才對業務有了初步的，全面的瞭解。

這個過程不是一蹴而就的，可能是多次的溝通，方案重複溝通的過程中完善的。在這個過程中，先搭建好業務story的結構，有新的關鍵資訊獲取時，填補進對於內容；最後可以拼成一副完整的業務全景圖。

2. 方案設計過程：雙視角模式

原來的設計方案確認，透過互動Demo或UI稿可以直接確認完成；但是在數字化平臺的方案確認時，需要再次驗證一條：

關鍵目標達成的互動流路線圖。

什麼意思？

一個平臺的搭建，需要非常多的功能模組聚集在一起；我們在設計單個模組的設計方案時，可以設計的很順暢；但是放到全平臺的整個視野內時，需要驗證是否有遺漏了主要目標路徑上的關鍵功能；透過反覆的拉進和調遠你的視角（望遠鏡和放大鏡模式），可以更好的確保關鍵功能模組在全平臺路徑的完整性。

3. 方案驗證過程

方案確認是一個專案的關鍵節點，估計做過平臺的產品或專案經理應該都深有感觸。明明溝通好的方向是這個，為什方案確認的時候就不對了？或者昨天還說方案是OK的，今天可能一句話業務，就需要增加很多的需求。

為了減少遇到崩潰的次數，可以提前做些預案。（如果您是在做數字化轉型，可以參考這些要求你們的合作方）

1）關鍵方案讓客戶做選擇題：方案A&方案B

平臺的關鍵功能模組，提供2個方案，甚至是3個方案（只是關鍵頁面的方案），並提出不同方案的特點（圍繞平臺使用者價值，業務價值和平臺價值），給出競品的參考做法，讓客戶做選擇；必要時候將自己的建議提出，因為有時候，客戶也害怕做選擇；

2）控制減少『不知道自己不知道』的情況

這個點在前面業務調研的時候提到了，做方案時，最害怕的情況就是，客戶覺得自己『就說了這麼一句話』，而對不動平臺搭建的客戶來說，這一句話可能要把原來定好的思路推到重新梳理；所以，在前期調研階段，一定將業務story梳理到位，降低出現這種情況的機率；

3）遇到了複雜的業務流程

對於複雜的業務流程，很多人一上來可能就發怵，非常擔心因為梳理不清楚無法產出設計方案。我之前分享過『產品架構框架設計：三要素+三條流+精力分配值』，這需要藉助一些成熟的工具和一些經驗以及邏輯梳理能力。將複雜的問題逐步拆解，會相對容易解決。

四、數字化平臺系統搭建全流程

數字化系統從啟動到上線，中間的流程分為以下步驟：

1. 專案啟動會

專案啟動會的目的分幾個點：

1）對專案受眾：告知參與者在業務調研時需要業務人員的配合，在後續上線執行需要一線人員的參與；

2）對專案發起方，明確專案的要求和原則；讓全員瞭解此專案的重要目的和意義；重要的專案需要企業的負責人參與；

3）對專案執行方，分享專案的範圍，執行計劃，專案風險，及風險防控手段，提前告知大家需要配合的部門及可能需要配合的內容；以及專案過程中需要遵循的原則。

專案啟動會不會走流程，對服務商執行的專案專案啟動會是為客戶制定專案準則的關鍵節點；為後續專案的順利進行打基礎；

2. 需求方案輸出及確認

按照專案的計劃，會為需求調研及需求輸出提供一定的時間週期；這個週期根據不同型別的專案來劃分；

重業務流模組

：需與業務及業務負責人溝通；與業務梳理業務流程圖；與業務負責人確認規則機制，考評機制，業務模組規則；

偏體驗流程模組

：可能需要使用者訪談，輸出使用者畫像及使用者需求點，結合競品分析及內部資源梳理，輸出平臺的發展規劃；需與專案負責人確認。

3. 開發過程

開發過程中，需要定期（例如每週）同步專案計劃；並隨時跟進管理專案風險（需求變更，人員風險，意外製度阻塞等）情況，隨時解決；

4. 部署及交付

交付時，需要將完整的交付文件及工作內容整理輸出；即整個專案過程中的所有文件；包括產品需求，UX文件，調研文件，彙報文件，技術文件，資料庫設計文件，架構文件，部署文件，測試文件等；

5. 培訓

數字化專案平臺的啟動，需要進行培訓。培訓時，需要制定培訓計劃，為不同部門，分功能，分節奏進行培訓。培訓後可進行考試，並和業務負責人溝通留一些實操作業做掌握情況的評判。

6. 啟動前期及調優階段

平臺啟動後，前期都是基礎業務的熟悉及基礎業務的錄入和管理過程。這個過程中做適當功能的調優是可以接受的。但是一定管控好度，分清楚需求變更和最佳化的界限，控制系統交付風險。

五、關於平臺的資料體系

資料價值是數字化平臺的核心價值之一。資料體系搭建也是在平臺搭建過程中必須考慮的一個環節。企業數字化平臺的資料模組搭建時，需要體現資料體現三層價值：

1. 資料視覺化

資料視覺化是指將資料藉助於圖形化手段，清晰有效地傳達與溝通訊息。

但是在資料視覺化過程中，需要注意不要為了視覺效果做的絢爛多彩而做的過於複雜。資料視覺化的核心是為了高效率的傳達資訊。其資料基於業務的展示最核心的要求：

如果是日常的經營，對資料的全方位的展示是必備的，但是如果是直播等運營專案的支援，可能對資料的展示會有個性化的需求，在溝通資料專案時，需要確定的幾個關鍵點：

資料使用場景；

資料展示維度；

資料定義；

特殊場景的描述。

關於資料的絕對準確和相對準確，不同的場景對資料的精準度不同。

例如精算師在做保險產品開發和迭代時，需要對產品既往的賠付率，復購率，續保率做分析，分析不要求絕對精確；他需要的是趨勢和範圍；但是在做保費統計，業績統計，KPI考核等，涉及到財務流程，需要做到資料的絕對準確。

關於資料的呈現方式，有非常多的專業第三方BI工具可供選擇，並且也有現成的開源工具提供資料視覺化的樣式選擇。可以結合實際的需求選擇進行資料展示即可。

資料視覺化的實現建議和自己的業務結合做個性化的開發，否則可能會“水土不服”。

2. 資料可分析

資料僅能被看到遠遠不足，還需結合資料可以分析業務情況，在看到的資料的背後，有很多看不到的業務情況。

舉例，很多公司在做資料看板時，特別關注業績，會有業績排名。

但是，只有業績排名是足夠的嗎？明顯不是。舉個真實的例子，兩個大區的業務類似，都是B端客戶，使用者業績類似，都在100萬左右，產品也一樣；都是優質專案嗎？

並不是。

人員構成，專案活躍度，主攻手佔比，B端資源人，專案的投入是多少？投入產出比是多少？

透過更深度的資料分析，才更能定義好，哪一個是優質的專案。

透過更深層次的資料分析，能對企業的經營提供輔助依據，才能發揮資料更大的價值。

資料可以直觀高效的傳達資訊，可以透過分析輔助運營策略，這本身已經有很大的價值。

3. 資料可變現

但是如何最大化提升資料價值？

1）最基礎：提升人效

以往需要手工操作的報表全部作廢，直接一鍵生成表單，可以大大提升人效；以往需要人為判斷專案優先順序的，透過專案完成度和專案優質程度可以降低決策失誤；

2）更高階：資料可以降低成本

舉個例子，在網際網路保險中，有一種拓客方式，透過測試的形式收集使用者資訊，手機資訊後估算您的保費等，這種方式天然的會收集使用者的基礎資料，

例如是否結婚？是否有孩子？是否有老人，工作年限等等。資料收集回來後，進行廣告投放時，再次分析哪些特定使用者畫像的人付費轉化率高？後續再做投放時，可以進行精準投放，提升投放轉化率；

另外，收集的資料還可以返回給精算師，最佳化保險產品內容，以此再提升付費轉化率。

3）有情懷

資料可以在不同系統之間流轉，提供了更多的創新機會，提升使用者體驗 有了資料系統，可以和多個系統打通；資料之間的互通可以有更多的可能性。舉一個真實的案例，之前在買保險之後，正常的出保流程是出險-報案-理賠；當保險資料和醫院資料打通之後，如果有使用者住進醫院，保險公司會直接將保費直接打入到使用者的醫院賬戶內，實現急速出險。沒有資料是無法實現這樣的服務體驗。

六、數字化平臺的運營流程

數字化平臺搭建完成後，進入了平臺的運營階段。說到平臺的運營，被廣為人知的是海盜模型，（AARRR模型因為其爆炸性的增長方式稱之為海盜模型），但是，今天我們提到的數字化增長運營，海盜模型並不適合。

海盜模型提到的背景是C端流程紅利期，以大量C端流量獲取平臺的流量優勢，透過邊際成本思維的方式來做變現；也就是說，網際網路企業都是先獲取流量，然後再變現；

但是我們今天提到的企業不是網際網路公司，數字化平臺也無法動輒就獲取上千萬百萬的流量，所以，

需要走踏實接地氣的運營路徑。

我們前面提到了，數字化轉型1要可持續，2要可盈利，在數字化平臺運營時，依然是圍繞這個原則。

1. 啟動第1步-資源方增長

企業數字化平臺冷啟動的優勢非常明顯，因為已經有了現成的資源和業務，所以，第一階段冷啟動，我們核心和重點不是大量的用TO C獲客的手段（並不是完全摒棄），

而是一線業務人員的工作激勵和扶持；

什麼意思？

平臺的搭建有2方，需求方和資源方，前期我們要做的是資源方的增長，資源方的增長需要一線業務人員透過某些平臺的激勵政策及手段作為吸引力，吸引資源方入駐平臺；（資源方的入駐，本身會帶來需求方）。

第一階段的冷啟動，應該是從資源方開始。

而資源方的增長，需要一線業務人員及銷售人員的支援。所以對銷售人員業績激勵，此時才是最核心的工作重點。

這個時候，如果你的數字化平臺沒有搭建為業務人員的激勵架構，可能冷啟動的時候會受阻。

（如果您在做數字化方案，趕緊看看有沒有缺失這部分的功能。）

2. 同步做活躍-需求方增長

平臺在做資源方增長時，同步需要為資源提供需求方的運營。這裡可以參考很多私域流量運營的策略和手段。

程大剛《數字突圍-私域流量的使用者數字化運營體系構建》這本書裡裡有分享過使用者增長運營的六大步驟：

步驟一：梳理—發現隱而不見的資源

步驟二：聚集—透過資源撬動資源

步驟三：啟用—如何找到使用者的興奮點

步驟四：商業轉化—來了就買，買了再買

步驟五：規模與黏性—使用者的價值體系與忠誠度設計

步驟六：裂變—資源裂變的7種武器、3個關鍵點及六要素模型

透過分析企業的平臺模式，可以借鑑這本書中分享的策略，可以實現需求方的有效增長。

3. 做業績-成交增長

在搭建產品架構時，我們提到了需要考慮的四個維度，其中有一個維度就是：變現維度；在變現維度設計的產品功能可以有效提升此階段的運營資料。

成交增長階段，是對前期數字化平臺價值的定位，需求方提供價值的定義，資源方的積累能力，以及產品架構搭建的綜合考量。如果每個因素選擇的都比較準確，那麼平臺在成交階段會比較順利。

當然，成交的前提是價值賦能。所以在平臺搭建架構時，我們還提到了內容維度；我們不但在平臺上透過資源的展示可以吸引成交，還可以透過內容架構的賦能，為需求方和資源方賦能內容運營的能力，凸現價值。如果在產品架構搭建時，沒有考慮內容模組和變現模組，在平臺到成交增長時，可能會遇到增長瓶頸。

4. 做最佳化-投入產出比最佳化

平臺在前三個階段順利執行後，後續需要結合資料分析及資源投入，最佳化平臺的投入產出比。此時會依賴產品的資料維度模組的功能。關於投入產出比的最佳化，可以從非常多精細化的點進行分析

5. 做生態-納入更多資源方

在系統運營一段時間後，會積累了大量的資料；此時這些資料資產和順利運轉的平臺，可能已經給你帶來了意料之外的機會。

我們合作的一個企業，在搭建使用者服務平臺後，意外將原本的成本部門變成了盈利部門，並且藉助此平臺的資料基礎，成功完成了幾個之前一直推動不成的專案合作機會；這樣的『意外收穫』，或多或少都會發生。我們希望每個企業的數字化平臺就是財富雪球的新起點，透過數字化賦能實現高速增長。

七、數字化平臺搭建的踩坑事項

最後總結幾個數字化平臺搭建過程中容易踩坑的幾個點，供參考：

1. 價值定位不清晰：發展方向不明確

如第一部分討論的關於數字化平臺的價值，平臺搭建初期需要明確為需求方以及資源方連結了哪些價值；平臺提供的最核心價值是什麼；如果什麼都要做，最後可能無法形成平臺勢能，平臺可能會失敗。

2. 無架構：只關注短期功能：不可持續平臺，成本高

數字化需要講“持續化”，可持續的長久方案成功的機率才更大；我們服務的客戶有些是因為前期只想到了一部分，技術功能搭建時沒有架構，業務拓展處處受限，只能知道我們重新設計；數字化系統是賦能企業數字化的武器，不能變成束縛。

3. 不考慮一線工作人員的執行方案

如果只是考慮主業務，主流程，眼睛只靠外看，落地執行效果不理想；一定是靠外看（看使用者端增長），朝內看（內部業務效率提升），向前看（按動態思維考慮運營），向『錢』看（能變現，可持續）。

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專欄作家

邊亞南，微信公眾號：邊亞南，人人都是產品經理專欄作家。華秉科技產品合夥人，IT東方會副秘書長，北京理工研究生，《數字突圍》第二作者。專注實體企業數字化升級方案設計和私域流量運營體系搭建，擅長為企業提供全鏈路數字化升級解決方案，以及私域流量運營方案。

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題圖來自Unsplash，基於 CC0 協議