如果你要從0-1做一款產品，需要提前注意產品為什麼要做、怎麼做，以方便推進後續產品之路。市面上有很多0-1顛覆型的產品或專案，但這條路並不是一帆風順的，需要我們提前瞭解清楚，並掌握一些0-1 顛覆型產品的做法。本文從 0-1 顛覆型定義和思路出發，希望對你產品創作有所啟發。

如果你做一款 0-1 產品，它有些像內部創業，需要產品說清楚為什麼做，怎麼做。你需要向老闆申請資源，需要讓沒有使用過的客戶買單，需要在內外做佈道。以及你還會遇到很多迷茫，未知，和困難。

你會感受到市場推進緩慢，客戶單子也不大，試點後的下文怎麼推進，規模化的突破點在哪裡。每天腦子裡面圍繞的都是這些問題和挫敗感。

歷史上經典 0-1 顛覆型產品/專案也很多，大家耳熟能詳的有：蘋果的 iPhone，iPod；淘寶、亞馬遜線上零售平臺。我們看到了他們的成功，卻沒有經歷他們的陣痛和等待。

但是 0-1 顛覆型產品之路，並不是完全混沌沒有章法可打。學習前輩們的經驗能夠幫助我們從一團亂如麻的泥潭中做深入思考，使用合適的產品思維工具，找到產品研發的節奏，避免踩坑。

如果你能在這些經驗和自身實踐中，掌握 0-1 顛覆型產品的做法，是一件特別了不起的事情。

下文從 0-1 顛覆型定義和思路開始說起。這本身是一個很大的命題。後續還會產出更多的主題來說這個方向。如果你愛創新，愛操心，且長期主義；希望本文能帶給你一些啟發和幫助。

0-1 顛覆產品的定義

什麼是 0-1 顛覆型產品？我們先區分進化和顛覆的區別：

進化：透過微小而漸進的步驟使事情變得更好。

顛覆：進化樹上的一個分叉，從根本上改變現狀的新事物，通常是以一種新穎或革命性的方法來解決老問題。

如果一款產品真的是創新型的，對於產品來說，就沒有什麼可照搬和比較的。你像走在霧氣瀰漫的森林裡，也不知道何時碰上自己的桃花源。那麼做 0-1 顛覆型產品，第一步關鍵點是什麼？

一、先說清楚“為什麼做”

我為什麼要製造它？

如果一款產品真的是創新型的，你是沒有表象的東西可以借鑑（在抽象層面，其實很多東西都是互通的）。你需要先從表象的故事開始瞭解。

第一個步驟：定義需求和目標使用者。

對於模糊的市場和市場需求，你需要清楚地定義目標客戶，與他們交流，找出他們的痛點和問題，這在客戶現有的工作流程中，我們如何找出解決這些問題的最佳方法。詢問他們的意見，並且從中獲得關於產品設計方面的反饋。

但是需要注意的是，你要從全域性出發，廣泛收集客戶故事，抽出故事之間的變數差異，進行整個產品的底層框架設計。不是要求完全遵從客戶的反饋，而是利用這些見解，朝著我們相信的方向前進。

當把客戶和需求定義清楚了，接下來我們需要講故事。

所謂講故事，就是你說服別人大膽嘗試新事物的方式。我們所做出的所有重大決定，其根源都在於我們相信了自己或者別人講的故事。創造出一種每個人都可以理解的可信敘事，正是我們不斷前進和做出艱難選擇的關鍵所在。

這就是營銷的全部，也是銷售的核心。

你現在也是在講故事，你講的是你的願景、直覺和觀點。

所以不要只是用那些老套的做法。“這是xxx，這是他的生活，當他使用我們的產品時，他的生活就會發生這樣的變化。”這樣的幻燈片是打動不了人們的。

幫助人們從使用者的角度去看問題是一種重要的手段，但這只是你必要工作的一部分。如果你能把這個故事講好，如果你能讓大家和你一起合力向前，那麼即便沒有確鑿的資料支援你，領導者們也願意相信你所描繪的圖景。世界上沒有什麼是百分之百確定的。即使是完全基於資料的科學研究結果，也充滿了不確定性。比如：我們沒有做某種抽樣，還有某種變數，我們還需要持續跟進這一測試。答案可能不是正確答案，我們總是有出錯的可能。

所以你不能等待完美的資料，它根本不存在，你需要邁出進入未知世界的第一步。結合你所學到的一切，對接下來會發生什麼做出最全面的預測。這就是生活的樣子。

正如艾薇·羅斯所說：“決策不是基於資料或直覺，而是基於資料和直覺。”

二、觀點驅動 vs 資料驅動

如果一款產品真的是創新型的，那麼市面上也沒有完全成型的產品可借鑑，大家都處於摸索期，沒有找到真正的 PMF 和持續盈利的切入點。

所以在 0-1 的初期，一般是由觀點驅動。

你沒有客戶，但是有對行業的深入調研和洞見。這些觀點會驅動你去完成第一個版本。做這樣的決策總是很困難的，而且總會受到質疑，畢竟每個人都有自己的觀點。

每一個決策背後都有資料和觀點的元素，但最終它只能由一類元素來驅動。有時候你可以完全信賴資料，但其他時候你可能看完了所有資料，還要依靠直覺。相信直覺是一件非常可怕的事情。很多人既缺乏良好的直覺，又缺乏對直覺的信任。其次，建立這種信任需要時間。因此，人們會試著將一個由觀點驅動的商業決策轉變為由資料驅動。但資料無法解決基於觀點的問題，所以無論你得到了多少資料，都無法得出確定的結論。

如果沒有足夠的資料來形成決策，你就需要靠洞察力來形成自己的觀點。洞察力可以是你對客戶、市場或者產品空間的關鍵瞭解，它應該是一種實質性的東西，可以讓你對應該怎麼做形成一種直觀的理解。你也可以從外部獲取建議：與專家交談，和團隊商議。雖然你們不會靠此達成共識，但或許可以藉此形成一種直覺。你要相信直覺，並且為後續結果負責。

一旦你和團隊定好了觀點，其實就是定義了產品 V1 版本的方向。

特別需要留意的是，觀點驅動的決策，團隊內部的資訊同步非常重要。大家不知道你觀點背後到底是什麼原因，而且在實際推向市場的過程中每個人又會遇到各種各樣的問題和困難。

如果你沒有和團隊解釋清楚，免不了大家都有不同的想法，導致諸多衝突和內耗。因為 0-1 顛覆型產品能做出來，團隊之間彼此的信任，背靠背很重要。你們總是會遇到各種困難。同步商量好方向和定位，是大家朝著一個目標前進的前提（其實對於任何一個產品來說，宣貫 Roadmap 和產品方向背後的原因都非常重要，這個不僅僅只是針對 0-1 的顛覆型產品來說。0-1 顛覆產品特點是在產品方向和實際落地方面遇到的衝突會比普通產品更多、更激烈）。

但是觀點驅動並不一直是 0-1 顛覆型產品的主旋律。當你釋出了最初的 V1 版本，把它推向市場，給你的內測使用者。

這個時候就可以將觀點驅動轉化為資料驅動了。

三、版本和節奏

有人說，想一夜成名就得臥薪嚐膽 20 年。想在商業上取得成功，得到客戶關注，你起碼要努力6～10年。發現產品／市場匹配，構建完整的解決方案，這些事情所需要的時間總是超出你的想象。通常而言，對於任何創新和顛覆性的產品，你只有到第三代的時候，才能真正把它做起來並且靠它來賺錢。無論你是 B2B 還是 B2C 公司，無論你做的是軟體還是電子產品，抑或兩者兼而有之，事情都是如此。

請記住，盈利要經過以下三個階段。

（1）完全不盈利。當推出 V1 時，你仍在測試市場，測試產品，尋找客戶。

你的第一版產品 V1，應該是顛覆而非進化，但是單憑顛覆並不能保證成功。你不能因為你所需要的只是一次絕妙的顛覆，而忽視基本的執行。你可能很好地執行了你的想法，但這或許並不足夠。如果你試圖改造的是一個大型的壟斷性行業，你可能還需要顛覆營銷、渠道、製造、物流、商業模式或其他你從未想過的事情。

（2）獲得單位經濟效益或毛利。如果順利，在 V2 階段，你可以透過每件單品的銷售或每個客戶的訂閱服務獲得些許毛利。請記住，看起來不錯的單位經濟效益並不足以使公司盈利，你仍然需要在業務經營上投入大量資金，並需要透過銷售和營銷獲客。

假設 V1 取得了起碼的關鍵性成功，那麼你產品的第二個版本通常應是 V1 的進化。使用來自真實客戶的資料和洞見來最佳化你在 V1 中所做的事，並且要在最初的顛覆方面加倍下注。執行應該更上一層樓。現在你知道自己在做什麼，並且應該能夠提供功能更強大的產品。

（3）獲得整體經濟效益或淨利。推出 V3 後，你希望透過每一筆訂閱或每一件產品的售出獲得淨利潤。這意味著你的銷售收入超過了你的成本，所以你的公司整體是盈利的。

你需要很長時間才能獲得毛利，而要想獲得淨利潤則需要更長時間，這是因為學習是需要時間的。無論是企業，還是你的客戶，都是如此。

你的團隊必須在 V1 時找到正確的產品方向和市場方向。在 V2 階段則需要修訂產品，並以合適的方式將其推銷給更為廣泛的客戶群體，之後你才能專注於業務最佳化，以使其能夠在 V3 階段可持續發展並且實現盈利。

客戶也需要花時間感受你。絕大多數人都不願意做第一個吃螃蟹的人，他們不會立刻接受新事物。他們得花點時間才能接受新的創意，他們得先去看看評論，問問朋友的意見，並且要等到下一代產品出來後才會出手，因為他們覺得那時的產品肯定會更好一點。

傑弗裡·摩爾的《跨越鴻溝》中寫，所謂的“鴻溝”，指的是如果普通人（不是早期的使用者）不購買你的產品，你的公司就會掉進一個洞穴。如今我們把它稱作產品／市場匹配。

iPod 花了三代時間，也就是三年時間才實現了單位經濟盈利。即使備受喜愛的產品，也不能保證跨越鴻溝。實際上，要想盈利更是困難得多。

四、抬頭看看組織和運營

如果你做的是 B2B 的生意。那麼你做的產品只是使用者故事裡面的一小個環節。能否真正的讓客戶最佳化他的工作內容，涉及到和他組織流程之間的融合。這裡你可能會面臨更難的改變（更大的鴻溝）。

因為改變組織的行為更難。

在 20 世紀 80 年代，美國使用了各種各樣的新生產技術，但是不難發現，企業為充分利用新技術而改變運營模式遇到了嚴峻挑戰。很多美國公司急於透過引進新技術，如計算機輔助設計和工程設計、柔性製造系統以及機器人，來提高效率。正如所有的新技術面世時，支持者許諾新技術會改善一切：成本、質量、柔性、交付、速度和設計。但是很多管理者並沒有成功，因為他們沒有調整運營流程，使其與技術相適應。

談及新技術，人們通常會想到計算機和軟體。但是一些有形的技術，如直升機，能更好地展示新技術帶來的前景和危害。

假設你購買了一架直升機作為你每日上班的代步工具，你可以將原來 30 分鐘的開車時間縮短為 20 分鐘。但考慮到直升機比汽車更難找到停放點，你有可能並不會節省很多時間。但是直升機卻能明顯地改變你的生活方式。

你可以住在一些偏遠的地方，並且可以更方便地拜訪遠距離的客戶，但對停放點有了新的要求。你也可以不用大費周章地做這些，或者你沒有發現用直升機的其他好處，就浪費了你在直升機和飛行員上的花費。

總之，除非你能夠充分地利用它，否則就不應該購買直升機。也就是說，用直升機之前你必須規劃好這一切。

或者讓我們回望歷史，回到 20 世紀早期卡車開始代替馬車的年代。一份展覽在博物館的一則國際商用卡車公司廣告（約1910年）中這麼寫道：

載重卡車取代馬車是商業貿易取得的重大突破之一，但僅使用載重卡車替代馬車的人並沒有充分利用好它。馬不是機器，它一天最大的工作量是 5~6 個小時，即行走 15~20 英里（1英里=1。61千米）。載重卡車一天可以連續不間斷工作 24 小時，即使在工作的最後一個小時，哪怕在行駛了幾百英里之後，它的速度也能和第一個小時一樣快。

最為成功地利用載重卡車替代馬車的商人才是認真研究過這個問題的人。在大多數情況下，人們有必要改變行程計劃，因為馬需要休息所帶來的延誤已經不復存在了，工作計劃變成了讓卡車整天工作，並且將延誤降至最低。

當思考一項新技術的應用時，我們必須深刻理解，新技術和運營結構的充分融合需要花費很長的時間。

通常，新技術會經歷三個階段：

替代階段 —> 對應你的產品大版本 V1，V2

規模化階段 —>對應 V3，跨越鴻溝

結構化階段 —> 形成行業共識，形成規範

一開始，新技術替代現有的運營方式；緊接著，新技術會達到規模化；最後，隨著技不斷的成熟，公司將發生結構性變革，並與技術相適應。

B2B 的發展印證了這個過程。在早期，B2B 替代了傳統的基於電話或傳真機的訂單模式和支付流程。在這個階段，網路主要降低了交易成本，優勢相對有限。

在規模化階段，公司透過網際網路可以接觸到更多的買方和賣方，曾與之分享收益的代理商被逐步淘汰。例如，隨著 Travelocity 這類航空公司網站和億客行（Expedia）這類線上旅遊訂票網站的出現，傳統旅行社代理商就逐漸消失了。如今，我們都會線上查詢航班和訂購機票，航空公司也在逐漸減少旅行社代理商的佣金。

最大的變化發生在結構化階段。在這個階段，為了適應新的技術，全新的業務流程開始出現。例如，航空公司在航班起飛前的幾天，甚至幾個小時之前，將未售出的機票以一定的折扣出售。類似地，以前沒有網際網路時，一些產品可能因為太貴而不被顧客熟知，而現在亞馬遜則會在網站上提供這些產品的海量評論。

所以當你還處於替代階段的早期，產品 V1，V2 版本需要特別留意新技術和客戶組織內部流程的融合。

五、產品何時釋出

你可能花了半年或一年的時間完成了你第一個版本的迭代，那麼接下來的關鍵問題是：

什麼時間能走向客戶？

什麼時候能從觀點驅動，變成更為客戶導向的資料驅動？

產品需要做到完美才能釋出出去嗎？

你的願景肯定比 V1 要大的多，V2 總會帶來很多的修訂和改變。但是什麼時候你可以從自己做的事中抽身並且收手？先把產品釋出了再說，給它自由，然後看看會發生什麼。

早期的特斯拉把幾乎全部精力都放在了汽車本身（確切地說只是汽車的某幾個部分），對其他事情則幾乎毫不關注。它基本沒有什麼客戶支援，你找不到任何能和它進行電話溝通的人。所以如果你的特斯拉出了問題，它會直接到你家裡把車開走。你的車被開走了，對接下來應該怎麼辦也是束手無策。

比起你要做一個完美的版本，悶在公司裡想著達到 PMF （產品市場匹配），不如將注意力集中於幾個關鍵的差異化元素，是一種更可能實現目標的方法。

其次，尋找能夠接受錯誤的早期客戶進行內測，早點進入 V2 階段能夠幫助你快速修復，朝V3 前進。

所以在產品的早期，內部團隊以及你的客戶都需要有正確的預期，尤其是當他們接收到你的 V1。早期產品如嬰兒般，我們很難指望它立刻去跑馬拉松。嬰兒的成長需要一個過程。

總結

0-1 顛覆型產品在初期要先想清楚為什麼做，找到方向，推出你的 V1。

如果你已經有了V2，也沒有關係，花時間把 “為什麼” 的功課補齊

V1 釋出後，如果產品不夠完美，可以先找容錯度高的內測使用者，但是不能悶死在公司內部

拿到客戶後反饋快速修復，幫助產品走上 V2 里程碑

從客戶需要完成任務角度出發，關注客戶內部的組織流程和現有方法，全域性地去看你的產品在客戶旅程中的作用。幫助他們掃清新技術帶來的障礙和麻煩，才能幫助產品從 V2 跨越鴻溝到 V3

希望每一個做創新產品的同學，都能找到產品市場匹配的桃花源。撥開雲霧見天日，守得雲開見月明。

參考材料：

專欄作家

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